华新水泥“十二五”期间的竞争分析及战略选择

○周键一

（武汉工业学院经济与管理学院 湖北 武汉 430040）

在“十二五”规划开始之际，继2009年38号文之后，2010年4月初，国务院出台了文件，对于水泥行业的准入条件、污染物排放标准和落后产能的淘汰做了进一步强制性的要求和规定，中国的水泥市场面临着一次大的清洗和整合。节能减排和低碳化成为行业发展的导向。作为国内的水泥龙头企业之一，华新水泥股份有限公司在面临区域整合机遇和大企业并购重组浪潮之时，需要重新审视市场竞争环境，为企业未来发展制定新的竞争战略，使得企业能够抓住机遇，创造新的篇章。

一、水泥行业环境分析

1、水泥行业现状

（1）利润总额增加，但利润率大幅降低。水泥销售竞争策略中价格竞争占据主要部分，使得产品销售利润率比较低，仅为6.0%。与前期数据相比：利润总额增长了一倍，但销售利润率却跌了一半。

（2）水泥成本居高不下，竞争以价格竞争为主。因为水泥企业的成本控制能力比较差、定价能力比较低造成的，不得不依靠价格竞争来抢占市场份额，而煤炭电力及石灰石资源的价格持续走高，使得水泥制造企业面临着这样一个尴尬艰难的局面。

（3）水泥行业竞争压力很大，产业集中程度低。据有关数据显示，2011年我国水泥产业市场集中度仅为19%。而国外水泥产业被少数大型企业所垄断，有很高的进入门槛，一般的小企业难以在市场上生存。

（4）产业调整趋于市场化，集中度将会大幅提高。国家的产业调整政策逐步出台。在政策引导和市场要求双向作用下，水泥产业产能整合取得初步成效。各大型企业为抢占市场份额，纷纷进行规模扩张和技术升级，进而形成了以市场为导向的产业格局。产业调整逐渐趋于市场化，使产业结构在市场需求的引导下，呈良性发展趋势。

2、“十二五”期间国家政策导向

在2009年为应对国际金融危机的冲击和影响，国家及时制定和实施了扩大内需、促进经济增长的一揽子计划。2010年4月初，国务院出台文件：“2012年底前，淘汰3.0米以下的机立窑、2.5米以下中空窑、湿法窑、直径3.0米以下的水泥磨机”。与此同时，《水泥产业政策》、《水泥行业准入条件》、淘汰落后产能任务和名单等水泥政策密集出台。

在政府政策和市场需求的推动下，未来两年中国水泥业的整合将加速。政府的目标是通过跨省收购将前十大水泥生产商的总体市场份额从目前的28%提升至2015年的45%以上。与此同时，国家为了遏制房地产过热，控制房价上涨速度，1000万套保障房措施的实施，也将给水泥行业带来一个短暂的春天。

二、华新水泥的市场竞争分析

通过SWOT分析方法，分析华新水泥企业自身所具有的优势和劣势以及企业外部环境所带来的机会和威胁，主要分析研究架构如图1所示。

图1 华新水泥市场竞争战略设计架构

1、优势

（1）政府的支持：华新公司一直坚持绿色环保产品优势，同时自主开发利用余热发电，以减少废弃物的排放污染，赢得政府和群众的一致好评，使企业树立了良好的社会形象。建立了与政府良好的关系，促进了华新的壮大和发展。

（2）品牌质量优势：华新水泥一向以品牌好、质量好、以客户为导向的经营理念而闻名。华新是国内水泥行业中首家通过GB/T19001—ISO9001质量体系认证的企业，生产的全部15个水泥品种均为国家首批质量免检产品。

（3）地区优势：华新水泥主要分布在湖北省、云南省、湖南省、四川省和西藏，这些区域原料资源丰富，而且交通运输便利，所属区域市场需求大，产销结合，有效地规避水泥产品运输物流成本。

（4）技术优势：华新于1990年率先通过了ISO9001和ISO14000体系认证，公司所有水泥产品保持全优，其中有些产品曾多次荣获全国优质产品质量金奖。同时华新与世界水泥三巨头之一的Holcim公司建立长期的战略合作伙伴关系，Holcim是全球领先的水泥、混凝料（砂砾和沙）以及混凝土生产商之一，业务遍布世界各大洲70多个国家，这也为华新进行先进技术培训和交流提供便利。

（5）资金优势：华新集团是湖北省最大的水泥企业。2008年2月份，瑞士水泥巨头Holcim以39.88%股权比例控股华新股份，解决了华新发展路上长期存在的资金问题。同时华新与诸多银行建立长期合作关系，进一步拓展了企业的融资渠道。先进的技术和雄厚的资金也给华新发展注入了强大动力。

2、劣势

（1）各个管理层级人员素质层次不齐。这导致公司的决策难以在全公司范围内快速开展和贯彻执行，对执意的传达和理解往往存在偏差。

（2）公司整体管理制度尚未完善。华新公司在湖北、湖南、云南、西藏等建立了分子公司，部分分子公司管理都按照各自的制度进行，没有统一的标准。信息管理和沟通传递有一定的障碍，客户关系管理和信息交流速度慢、信息失真程度大，难以在整个系统中共享，这些都将严重制约公司的进一步发展。

（3）集团优势难以发挥，团队意识和整体意识有待加强。华新水泥的众多分公司中都未设置专门的人力资源部等一些辅助管理机构，在人力、原材料、设备等资源管理上各行其道，资源难以实现共享和充分利用。

（4）生产过程中资源材料浪费较为严重，成本控制困难。

3、机会

华新优先倡导利用余热发电，清洁能源生产，先于国家政策的环保技术的研发成功，给了华新一个快于竞争对手的调整生产平台。与此同时，国家根据“十二五”规划要求，大力实施淘汰落后产能，调整产业结构等举措，使得相当一部分中小型企业很难适应国家产能标准和环保要求，让华新这些大企业获得更高的市场份额和市场空间。近年来国家开发许多重大的基础设施建设项目，由于水泥新标准的施行在水泥的选用上条件严格，这就使大量的小水泥无法再进入这一市场。

4、威胁

（1）水泥生产原料等价格走高，成本上升。煤炭原料及电力价格持续上涨，国家对水泥制造企业的排放指标限制提高，致使水泥的利润空间越来越窄。

（2）产品销售地域受限，产品物流运输成本占很大比重。水泥企业都面临着产品运输成本的问题。运输成本的增加，会减弱产品的竞争力，压缩利润空间。

（3）新型干法水泥制造工艺推广和应用的成本较高。前几年建设的新型干法生产线在投产后，普遍存在生产成本偏高的问题，使得新型干法生产线规模化生产的优势不能得到充分发挥，难以抵御有些小水泥企业的低质低价竞争。

（4）落后产能淘汰缓慢。淘汰企业的员工安置问题、地方税收和财政收入减少问题、地方投资无法收益问题等等。导致政策在实施过程中遭遇这样那样的抵制情绪，使得落后水泥产能淘汰进展较为缓慢。

（5）产品同质化严重。水泥企业绝多都是追求产能规模化，以规模优势占据市场份额，水泥产能过剩是一个行业不可忽视的问题。

三、华新水泥的市场竞争战略选择和实施

1、竞争战略的选择并确立

根据华新水泥的SWOT分析，结合水泥行业环境和国家政策导向，综合得出SWOT分析图，进而方便对于企业的战略进行选择，如图2所示。

图2

随着瑞士Holcim集团入股，进而逐步引入先进的管理理念，以及对未来中国水泥市场的准确预测，部分劣势会转化成华新的优势也不无可能。由此来看华新水泥在行业中具有很大的综合优势。面对“十二五”期间错综复杂的水泥行业，它应该在合理规划产业布局的前提下，采取扩大生产和销售、提高市场份额的增长型战略。

2、竞争战略的实施对策

在我国现在的水泥市场上，产品的竞争动力已经不复存在，市场竞争开始转向其他竞争动力点，比如成本领先、服务差异化等。同时价格竞争是不可避免的一场战争。华新水泥实施基于成本领先的增长竞争战略，获得价格差异化优势。

（1）单纯的规模竞争存在严重的竞争局限和营销风险，华新需要坚持以市场为导向、以效益为中心，持续不断地关注客户和客户需求，有效地为客户创造价值。

（2）企业的发展战略需要强有力的支撑体系，华新水泥管理层严格要求优化企业组织结构，建立企业人力资本管理体系，控制人力成本的同时，培育快速反应的组织，去满足客户的快速需求，在合适的产品、合适的质量、合适的时间和价格上满足客户的需要。

（3）华新加大新型熟料生产基地和粉磨站的建设，解决水泥产品销售地域性的影响，生产规模扩张后，销售市场也能进行相应的拓展，产能扩张的规模效益可以显现出来。华新提前利用先进的生产销售模式和销售网络，降低物流运输成本，获取竞争优势。

（4）华新继续坚持环保技术研发和投入，开发优质质量的产品，保持与政府和社区的良好关系，充分发展这种关系和优势，全力以赴大型基建项目的投标和签约谈判工作，为企业赢得更广的上升空间，同时密切关注在建项目的履约监控和回访工作。

（5）强力推进成本控制，打造同区域内最具竞争力的成本优势。降低生产消耗，加强生产基地和物资采购管理中心要紧密合作，努力在工艺的角度寻求降低电耗的途径，并提高员工的技术素质，降低设备的维修费用支出。

（6）企业应该继续拓展环保节能产业，利用国家余热发电、污泥处理等节能减排政策，把握“十二五”规划时期国民经济快速增长的机遇。尤其是国家的基础设施建设项目投资加大、水泥产业结构调整加快等有利时机，快速占领市场份额，实现低成本高效率扩张政策，实现快速发展。同时也得学习包括Holcim集团在内的国外水泥产品的创新性研究及应用，强化市场细分，掌握未来的市场走向，提前占据优势地位。

经过上述分析得出，在“十二五”期间，华新水泥应该摒弃传统的经营理念，加强管理和控制，坚持成本领先的差异化增长战略，以“品质”、“特色”占据并扩大市场份额，实现企业的增长和飞跃。

[1]刘德昌、古松：我国水泥企业营销管理[M].北京物资出版社，2004.

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