浅议目前我国中小零售企业成本管理的现状和改革措施

2013-07-02庞成栋

科学导报·学术论坛 2013年6期

庞成栋

[摘要]本文首先介绍了中小零售企业成本管理现状，提出加强成本管理切实降低成本才是中小零售企业生存和继续繁荣发展的根本法则。然后提出相应的改革理论措施，包括：树立成本领先意识，运用供应链分析，建立现代化信息系统等。

[关键词]中小零售企业；成本管理；成本领先；供应链；供应商；JIT技术

一、我国中小零售企业的地位、作用及发展现状

改革开放以来，我国中小零售企业得到了蓬勃发展，已成为国民经济发展的重要增长点，在推进经济发展，促进技术创新，缓解就业压力，方便人民生活、繁荣城乡市场、保持社会稳定等方面发挥了极其重要的作用，成为了经济体制改革的重要依托和促进力量，并在扩大出口，增加地方财政收入等方面发挥着日益重要的作用。

（一）保持经济活力，促进经济增长

多年来，数量众多的中小零售企业为保持我国经济的健康发展作出了突出贡献，是国民经济发展的推动力量，是当今中国流通业的基础和主力军。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。中小零售企业占全国零售网点90%以上。据统计，全国100人以下的零售企业占整个流通企业的98.7%，从业人数占70.3%，提供了81.8%的社会消费零售额。中小零售店铺点多面广、星罗棋布全国各地，贴近经济、社会和城乡广大消费者，实行多功能、全方位的服务，已构成全国零售业的主体，对发展我国零售市场具有不可替代的巨大作用。长期以来，中小零售企业不仅是我国大城市流通业的重要组成部分，而且是中小城市的商业主体，其社会消费零售总额占全国的60.88%，构成了全国商品流通网络的结点，纵横交错、内外衔接、上下沟通，是我国商业的希望和发展方向。工业品从这里中转或直接流向广大农村，扩散到全国；农产品在这里集聚，不断满足大城市居民生活及工业原料的需要，直接关系到全国0.3亿左右城市人口的生活方式和生活质量。另一方面，中小零售企业以成为国家税收新增税源。近年来我国税收金额不断扩大，而在国家不断增长的税收中，来自中小零售企业的税收已成为一项重要的税源。

（二）提供就业岗位，维护社会稳定

中小企业是社会就业的最大载体。中小企业大多是劳动密集型产业，就业岗位较为充裕。与此同时中小企业行业齐全，工种繁多，分布面广，有利于求职者对号入座，各显其能。而仅丛吸纳就业来看，中小零售企业对劳动力的巨大吸纳能力是其他任何行业无法比拟的，加上准入门槛低，不受身份，户籍限制为人力资源的成长和发展提供了良好的发展空间。据统计，2002年全国中小零售企业吸纳就业人员6000多万人，近年来新增就业岗位位居各行业的前列。

因此，大力发展我国中小零售企业，努力提高企业竞争力和现代化水平，对保证我国经济持续快速健康发展和社会稳定具有十分重要的战略意义和现实意义。

（三）零售行业的发展现状

自2004年12月11日起我国零售业对外全面开放以来，外资进入中国已经呈现一种快速增长的势头。外资零售业的大规模进入使得本就是微利的国内零售业更加雪上加霜，而生存于国内外大型零售企业夹缝里的中小零售企业，开始出现萎缩和倒闭的趋势。在激烈的竞争环境下，中小零售企业已成为国内零售业的赴死先驱。

日渐严峻的竞争压力使得中小零售企业在发展的过程中需要不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，在夹缝中生存壮大。要在这个零售行业微利的时代生存下去就不得不考虑如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率，形成成本领先优势。目前中小零售企业的成本管理还处于一种注重短期利益的模式中，成本管理模式单一，成本控制也只限于防护性控制和反馈性控制，而对于管理活动中发生的期间费用及隐形成本则放任自流。

二、我国中小零售企业成本管理现状

（一）成本管理的理论研究滞后

成本管理的理论研究系统性差。主要针对单一成本管理方法进行研究，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成全面系统的方法体系；在成本管理方法的应用上缺乏联系，引进新的方法常常导致原有方法的放弃，使成本管理缺乏继承性和连贯性；成本研究只局限于企业内部，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的研究与管理。缺乏战略考虑，缺乏对供应链的分析，忽视供应过程的管理和商品库存管理，只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。

（二）成本管理观念落后

成本管理观念落后主要表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。公司片面的认为成本管理的范围只限于企业内部。成本管理的目的只限于降低费用、开支，很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠绝对节约方式，而不是通过发生成本来实现更大的收益。这说明，公司还没有形成正确的成本管理意识，更多的是关注商品如何更快的销售，业务部门是当之无愧的主角，成本管理只是财务部门的职责。还有一种观念就是要降低成本就要不择手段，甚至不顾客户的利益和商品质量，买进劣质商品来获取低成本。

（三）成本管理方法不规范，企业内部组织结构不合理

合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相互检查和制约，防止并纠正各种错误。公司内部组织结构不合理的表现是：企业内部管理结构比较复杂，管理层次多、导致成本信息传递慢，不方便创业者直接了解和监督成本管理的状况，形成系统的成本管理思想。由此造成人员设置结构不合理，业务部，技术支持和维修人员多，财务人员少，且仅限于事后的成本核算，不注重成本的节约和管理，没有从企业内部形成良好的管理意识，更没有规范的管理方法。这种管理方法的随意性造成了成本控制的随意性，致使企业的成本管理无法取得预想的效果。

三、改善中小型零售企业成本管理的理论思路

（一）树立先进的成本管理思想——成本领先

企业的竞争归根到底是成本和质量的竞争，产品的质量好，成本低，企业就会在竞争中占有优势地位。如今市场的竞争就是价格、质量和服务，然而价格很大程度上受制于市场，具有较强的客观性。因此，必须树立成本领先意识，加强成本控制管理，约束和调节成本，才能在激烈的零售业竞争中取得胜利。对于公司而言，成本领先不仅作为一种控制思想更是企业的一种竞争策略。

根据波特的竞争战略理论，成本领先战略就是指通过采用一系列针对成本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。而企业一旦获得成本优势，则该企业就可以获得高于行业平均水平的收益，其成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获利。

从价值链观点来看，零售企业选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于竞争对手的成本水平或差异化战略，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终赢得竞争优势。

从世界零售业的发展趋势来看，零售商业机构的发展存在着一般的规律性，美国哈佛商学院零售学权威麦克奈尔教授把这种规律性称为零售业态发展的车轮模式。他认为，新型的零售商业机构的变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售机构最初都采取“低成本、低毛利、低价格”的经营政策。当它取得成功时，必然会引起许多人的效仿。结果引起这种新型的零售机构之间的竞争，这样就会促使它改善设施，美化外观，提供更多的服务。于是便会增加费用支出，必然提高销售价格，最后就会和它所代替的旧零售机构一样，转化为高费用、高价格、高毛利的零售机构。与此同时，又有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售机构问世，于是轮子又重新转动。

车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。

因此，作为中小零售企业必须摒弃以往只注重短期经济效益的思想，树立成本领先意识，增强危机感。在此基础上，选择先进的成本管理方法将大的战略落实到小的步骤上。

（二）采用先进的供应链管理方法

21世纪的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量，是系统与系统、网络与网络之间的比拼。在这种环境下，商战中你死我活式的思维，零售商与供应商那种传统的对立关系，已经成为企业长期发展的障碍。

供应链理论是由波特的价值链理论发展而来的。波特认为：任何一个组织均可看作是由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流。企业内部存在着物流、信息流和资金流，企业和企业之间也存在着物流、信息流和资金流。供应链管理的实现是把供应商，生产厂家，分销商，零售商等一条供应链上的企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。而现有的零售企业运营中供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差，且往往从短期效益出发。尤其是中小零售企业只注重谈判，比价，压价，挑起与供应商的矛盾失去了供应商的信任与合作基础，供需方往往只是一次性交易。这种经营方式很像散兵作战，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到。同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想让自己合适，长此以往，把自己名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。而在供应链管理模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外还应该一同追求整体的竞争力和赢利能力。与上游供应商形成战略伙伴关系不仅可以降低采购成本同时还帮助零售商优化库存管理减少储存成本。

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