企业跨国经营中的战略成本管理

王胜利

( 北京交通大学中国产业安全研究中心，北京 100044)

我国企业的比较优势主要是低廉的劳动力成本和丰富的原料资源，前期“走出去”的中国企业主要靠的是成本比较优势，相对而言，发达国家企业的比较优势则在于发达的市场环境、先进的技术、技术创新体系和良好的技术研发条件。因此说，低成本竞争战略是我国企业跨国经营最初阶段的历史选择。战略成本管理(SCM)思想起源于20世纪50年代，战略成本管理是传统成本管理对竞争环境发生变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。美国学者库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。①Robin，Cooper ＆ Regine Slag mulder，Strategic Cost Management Accounting，1998.因此，运用先进的战略成本管理理念指导我国企业进行成本管理创新，提升和维持我国企业持久的成本竞争优势具有重要的意义和可操作性。

一、战略成本管理是跨国企业获取竞争优势的内在要求

(一)战略成本管理在跨国经营中的意义

战略成本管理的目的不仅仅是关注于具体的单项成本的降低，更重要的是为了获取和维持企业的长期竞争优势。企业必须在提升或保持其竞争地位不变的前提下设计探索成本降低策略，如果某项成本管理削弱了企业的战略地位或竞争力，则该成本管理就不是企业所追求的;如果某项成本管理有助于增加企业的竞争实力，又与企业的发展战略高度协同，那么就符合企业战略成本管理设计的要求。在企业管理中，引入战略成本管理，进行成本管理创新，提升成本竞争优势，对于跨国企业具有重要的意义。

首先，战略成本管理的系统观念与价值。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响不尽相同，就某一局部而言，有可能出现成本发生反向变动，因此，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要相互匹配和正向互补。例如，我们既要注重短期成本控制，更要强调前期有效的长期投资，培育和维持成本竞争优势。这有助于我国企业确立有效的国际化竞争战略，并通过进一步完善与企业跨国经营相匹配的成本管理制度，提升国际竞争力，实现企业的可持续发展。

其次，有利于实现和发挥企业所属产业链的整合效应。实施战略成本管理，可以拓宽我国企业成本管理的视野，使其从产业及内部价值链角度来考虑与供应商、购买商之间的交易，优化交易流程和空间，从而依靠整条产业链的国际竞争力来带动自身的发展，形成互动效应。

第三，战略成本管理构造设计要从成本发生的源流着手。成本管理的重点和战略成本管理措施的着力点都应该是成本发生的源流，要把源流分析与战略成本管理体系设计同步进行。

此外，战略成本管理可以培育跨国经营企业的成本管理文化。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，而不断培养企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说，我国企业跨国经营战略成本管理目标的确定与实现过程，就是企业成本管理文化的塑造过程。

(二)战略成本管理在跨国经营中的基本原则

一是战略成本管理要与跨国经营战略高度匹配、高度协同。企业的战略成本管理与跨国经营战略相匹配，是指企业的成本管理要以跨国经营战略为先导，服务并支持企业跨国经营战略的推进和实施。企业跨国经营的总体战略一般包括开拓型战略、扭转型战略、防御型战略和竞争型战略，竞争型战略主要包括成本领先战略和差异化战略。对于成本领先战略的企业，企业的战略重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理;对于差异化战略的企业，企业的战略重心就是推动差异化战略的实施，针对差异化战略设计配套的战略成本管理方案和框架。因此，企业实施战略成本管理的关键环节就是要通过提供战略性成本信息、成本控制路径信息，为跨国经营总体战略和竞争战略的选择与制定提供指导，反过来，跨国经营总体战略和竞争战略又促进战略成本管理的实施。

二是要重视战略成本管理的国外宏观环境分析。跨国经营中，企业成本管理要受到众多宏观环境的影响，包括东道国的政治、经济政策、法律环境、文化差异以及相应的后勤保障等。这些国外宏观环境因素实质上都构成了企业的战略成本动因。

三是要充分体现战略成本管理国际空间源流思想和跨国业务源流思想。在国际市场上，我们可以通过对企业行业及内部价值链连接点的研究分析，在国际市场中选择战略合作伙伴，改善整个企业价值链的纵向联系，共同降低成本。这样可以充分体现企业战略成本管理的空间源流思想，同时开展战略成本动因分析，以体现企业战略成本管理的业务源流思想。

二、我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法

依据战略成本管理理论及我国企业跨国经营实践，本文提出企业跨国经营战略成本管理应用思路，如图1 所示。

(一)跨国经营中的战略成本管理目标和对象

如图1 所示，战略成本管理对象是以面向外部为主的企业成本管理活动及其相应的成本管理关系。其中，战略成本管理环境是指企业经营中所面临的内外部客观因素;战略成本管理理念则是主观上对成本管理对象的认识与深化，这三者共同作用于战略成本管理的目标。跨国经营企业战略成本管理环境是指跨国经营中其所面临的内外部客观环境，战略成本管理对象为企业经营活动所属的整个产业价值链，这二者连同战略成本管理理念共同服务于企业跨国经营中的战略成本管理目标——寻求长久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现企业的可持续发展。

(二)战略成本管理方法及其应用

美国学者John K.Shank 在《竞争战略》的基础上创建了John K.Shank 模式，使战略成本管理理论更加具体化，它通过对战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析，为企业的成本管理提供战略上的透视。①John K.Shank ＆ Vijay Govindarejin，Strategic Cost Management—The New Tool For Competitive Advantage［M］，New York:the Free Press，A Division of Simon ＆ Schuster INC，1993:21－22.价值链分析包括整合价值链分析和目标企业价值链分析;战略定位分析包括整合战略选择、目标行业选择及目标产品分析;成本动因分析包括结构性成本动因和执行性成本动因。

1.战略价值链分析。战略价值链分析是对企业生产经营活动进行识别(识别价值创造)、分类(划分价值环节)、排序(形成价值链)和对比价值活动(竞争对手价值链分析)的整个过程，具体包括:①进行国内外竞争对手价值链分析，有助于评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定获取竞争优势的竞争战略;②行业价值链分析，有助于企业通过上下游价值链整合来寻求降低成本和提高竞争优势的途径;③内部价值链分析，企业寻找利用通过内部价值链分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。总之，竞争对手价值链分析最终决定企业是否进行跨国经营。通过对企业进行整个行业、企业内部和竞争对手的价值链分析，明确企业自身的优势和缺陷，以及面临的机会和挑战。

2.战略成本动因分析。通过进行成本动因的分析，从战略上找出引起成本发生的因素，然后寻找降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略。企业应结合自身所在行业的特点，进一步明确和划分企业的结构性成本动因、执行性成本动因和战术性成本动因，并通过与国外竞争对手的对比分析，以揭示各价值环节作业成本差距产生的战略性成因，将企业成本管理的重心从战术层面提升到战略层面，为培育、提升和维持成本竞争优势提供战略途径，同时也为企业跨国经营战略定位分析提供战略性信息。

3.战略定位分析。不同的战略定位会产生不同的企业战略，这就需要不同的成本分析观和成本管理方法，由此而确立的战略成本管理运行机制也就存在较大的差异。企业跨国经营中的战略定位分析，就是通过对投资国环境分析，利用战略价值链分析和战略成本动因分析所揭示的战略性成本信息，确定应采取的跨国经营战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业跨国经营战略相适应的成本管理战略。也就是从行业、市场和产品等三个不同的层面上定位分析，确定企业采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略。

(三)企业战略成本管理的实施

为保证战略成本管理的有效实施，以便顺利开展跨国经营，我国企业首先要对欲跨国经营的国家或区域进行选择，避免外部因素对我国企业成本竞争优势所带来的威胁。在此基础上，从战略层面到战术层面，全方位地对内部成本发生基础进行优化和控制。在战略层面上，依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成本优势。战术层面上，则要通过现代管理方法(战术性成本动因分析、价值工程等方法)加强日常的成本管理，揭示成本投入与产出、成本发生与作业量之间存在的关联性，进一步落实战略性成本管理措施，为企业日常成本管理实现精细化管理奠定坚实的基础。

简言之，上述三大层次中，第一层次是明确我国企业战略成本管理所要实现的目标，第二层次则是寻求达到该目标的战略途径，第三层次依据所揭示的战略途径，采取有效的实施策略去实现跨国经营的战略成本管理目标。

三、战略成本管理实施的保障

战略成本管理是一个系统工程，也是提升企业核心竞争力的一个持续工程。企业在全面引入战略成本管理理念与方法进行成本管理创新时，应做好以下两方面的保障措施。

一是要全面树立战略观念。基于战略指导下的成本管理观念创新，树立战略成本管理观念，进行成本管理观念的更新，进而要求企业全面树立成本竞争观念。成本竞争观念的核心是树立正确的成本与效益观念，将企业战略成本管理打造成跨国经营管理水平特别是竞争力提升的重要手段，成本竞争观念就是要求企业培育、提升和维持持久的成本竞争优势。

二是强化企业战略成本管理绩效评价工作。加强战略成本管理绩效评价是我国企业战略成本管理实施的重要保障措施。现阶段我国企业的业绩评价偏重于生产作业过程中的成本与作业量指标，人为地将企业的前期资本投入与日常经营成本割裂开来，缺少与战略方向和目标的相关性。所以，在开展战略成本管理业绩评价时，需要将企业战略思想贯穿于战略成本管理业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略成本管理业绩评价的各项指标都要与企业的国际竞争力变化有着紧密的相关性，如国际市场份额、跨国投资风险、长期发展能力等多方面的财务指标和非财务指标。其中，成本指标应是财务评价指标的重点。战略成本管理业绩评价的主要目的就是要认清战略成本管理实施的效果，即是否实现了企业既定的战略成本管理目标，是否是围绕着企业的跨国经营战略来实施的，是否提升了企业的核心竞争力，同时该业绩评价是否使得整个战略管理的实施形成PDCA 循环。

战略成本管理是传统成本管理对竞争环境发生变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。就我国企业而言，跨国经营为企业提供了由低成本竞争战略向差异化竞争战略转变的可能性。因此，我国企业应积极引入战略成本管理进行成本管理创新，在维持低成本竞争优势的同时，充分利用发达国家的优势资源，创造基于低成本差异化的竞争优势。