闪购，没那么简单

庄帅

一篇《唯品会逆袭的秘密》让整个中国电商界沸腾了，这篇采访式的文章给出了一组让人羡慕的数据：它卖的服装等商品平均客单价只有200元，一个月的销售额却有近10亿元；唯品会公布的2012全年的毛利率为22.4%；截止到2013年4月5日市值达到16.84亿美元（相当于五个当当网）！

这些是不是意味着在高库存的大环境下，闪购对于中国目前高库存的品牌商家特别是百货类品类有着巨大的吸引力？只要平台能够产生销量，快速清仓库，就上！

唯品会整个首页上一条条的BANNER向所有电商运营专家和资源人士发起嗤之以鼻的挑战。什么页面布局，什么活动策划，什么产品功能，什么UE/UI，在唯品会都被BANNER撕扯得一干二净，而且在一个小小的角落里，创造不可颠覆的神话，被称为逆袭丝毫不为过。

为什么偏偏唯品会做到了这个领域的老大，并且成功上市？难道仅仅用“商业模式”一词就能解释吗？除了商业模式本身，更多是模式之外的功夫。闪购短期的销售行为注定是供应链见长的方式来运营，而不是营销驱动或者是单纯的资本驱动。价格驱动是必然，只是这种价格驱动和淘宝的仿货假货、天猫的品牌集中时段折扣（双11）、京东的利润补贴不同。闪购是建立在大量散而杂的品牌和品类基础上的长期稳定的折扣限量限时销售模式，具体的能力体现在以下几个方面：

一、 更多的品牌：由于用于折扣限量销售的品牌商是间歇性的，闪购网站必须在最短的时间内引进足够多的品牌。这比天猫和京东POP开店要引进的品牌还要多而且要更快，因为时间不等人，如果网站上的BANNER因为品牌引进速度不够快导致变少，对于闪购网站来说就是灭顶之灾，用户粘性会快速降低。如何快速引进销量好的品牌，考验的不仅仅是采购队伍的资源和经验积累，还有流程上的快捷。其次就是流程能够适应中国经销、代理、代销、散货批发、集采、买断等各种获得仓库商品的形式。

二、 品牌商家更快速的结款和退换货处理：这个方面是需要建立一套完善的制度以及流程来进行，一方面是需要快速处理卖不完的货，一方面是在风险可控下的结算制度。除了制度和流程之外，就是自建一套高效的IT系统，如果想要在闪购模式上做到月销售10亿元，没有一套适合闪购特点的IT系统，是根本无法想像的。

三、 人员能力要求：公开数据显示唯品会最大的部门叫做商务部，其实上是集采购和选品为主的要害部门。在天猫这样的平台，更多的人是技术人员，以保证平台的稳定性和新功能的不断开发，保证天猫能够更好地分配流量使商家获益；其次是小二（也就是运营人员），这类人与商家直接打交道，以搞平台型活动和品类活动为主，他们也会选品，但要求没有闪购那么高，毕竟一个专题活动时效性在一周或者一个月。闪购基本上都是一周甚至只有一两天，如果选品不好，几次之后，用户粘度会迅速降低，营销成本马上上升。所以唯品会的大半都是选品高手而不是运营或营销高手。

四、 仓储的动态运营能力：由于做的是限时限量特卖，SKU的变化是相当快的。这就对仓储的管理提出了较高的要求，从IT系统到货物的分拣，再到最终与供应商的货款对账。基本上每7天唯品会仓储中的货品就会全部更换，而京东这样的B2C要20天左右。

五、 品牌商动态管理：对于常规性销售的B2C商城来说，品牌商异动在20%左右已经是比较大的调整，特别是采销体系。可是对于要清库存的品牌商来说，哪个平台能够把库存清了，就在哪个平台进行，那么品牌商迁移成本非常低，可以随时从这个平台迁移到另外一个平台，特别是在高库存资金压力大的情况下更是如此。如何在品牌商如此动态的情况下实现有效的管理，同时有相应的政策来支持变得很重要，这个对于常规销售的B2C来说，是非常大的挑战。

六、 用户迁移成本低：和团购不同的是，闪购是限时或限时限量，团购主要是限量。那么如何让用户形成天天上来看的购物习惯，如何在不断形成的海量用户中仅仅是首页的BANNER就能让他们都能找到自己喜欢的品牌或商品，这对CRM的管理提出巨大的挑战。所以据我所知唯品会是发EDM最多的电商公司，这一点也是学美国闪购鼻祖GILT。其次就是用户迁移成本很低，平台建立起信任度主要是依赖口碑，这对于售中的快递跟踪、售后的服务要求也比较高。

这六点构成整个闪购供应链的闭环，哪一环出问题，整个闪购模式就难以为继！

希望任何一个头脑发热认为闪购就是门赚钱的好生意的成熟或不成熟的B2C们，都要坐下来做一番冷静的战略性思考，对原有公司的组织架构、业务流程、人员构成、IT系统进行整体的评估，看看是否能够平稳适应闪购模式，否则不仅伤害现有的用户群，也会破坏供应关系，最后钱没赚到，反而落得个吃力不讨好的结局了！