重新定义公司的概念

曾成桦

早在1946年，彼得·德鲁克花了18个月的时间在通用汽车进行研究，之后写成了《公司的概念》（The Concept of Corporation）。此书出版之后，奠定了现代管理学一门学科的形成。德鲁克的其中一个重要的观点就是，员工与公司之间的不单单是市场上的劳资关系；而是由个别工人与组织的关系，工人与工作的关系，以及同事之间的关系所构成的。

在2013年，海尔进入第五个阶段的战略，也就是网络化战略： 强调网络化的组织，网络化的资源，以及网络化的用户。网络化的企业体现在企业无边界，管理无领导，以及供应链无尺度。自德鲁克之后，张瑞敏重新定义了我们怎么理解公司这个概念： 公司可以被视为一个疆界可以随时改变的社群；要管理这个公司社群，当代领导人的主要任务是设计一个创新的激励制度，并且不断地进行沟通。

企业是一个疆界不断变动的社群

（Community）

张瑞敏延续着德鲁克对于公司的概念： 公司不但是一个经济实体，同时它也是一个社会实体，强调社群里面成员之间的互动关系。这个社群最核心是由员工所形成的社群，海尔最新的战略颠覆了传统金字塔式科层制组织的企业，强调员工的主体性以及积极性。海尔员工所形成的自主经营体，影响着海尔的长期发展以及获利能力。在为了使客户的利益最大化的压力下，员工必须在全球范围内寻找最佳的供应商或专家来整合资源。举例来说，海尔为了要开发用很少水的洗衣机，跨越国家的疆界在印度找到研究水的科学家，并且跨越企业的疆界在宝洁公司找到研究洗涤剂技术的专家。

海尔将企业做成一个疆界开放的社群，让员工、客户以及供应商之间产生了紧密、互动、及时地结合，三者的关系是互惠互利的对话以及合作。企业不再是过去组织上下内外疆界分明的组织，运作的逻辑也不再遵守波特的传统五力分析的战略理论所指导的，企业与供应商以及客户之间存在是敌对的，讨价还价的互相打压利益的零和互动。

尽管领导人仍然必须对企业的发展方向进行管理，但是已经不是传统马克斯·韦伯（Max Weber）的科层组织按照层级节制的原则，透过本身在组织内部的地位对员工进行指挥与命令。海尔的经验告诉我们，我们可以通过两种方式来控制（或是管理）员工： 一是透过创新的薪酬体系来控制员工的行为，二是够过不断的沟通来控制员工的意识。

设立创新的激励制度

（compensation system）以激发员工的行为

为了要最有效地将员工的利益跟客户的利益相捆绑，海尔将市场竞争的机制带入了企业内部，让所有的员工都有明确自己的客户，直接面向客户需求。透过人单合一的设计，使得海尔的员工的行为可以跟客户的需求形成实时的互动，客户的利益与员工的薪资直接挂钩。“以前是躲，现在是抢着干，大家都有积极性。”一位海尔内部人士说。这样的创新机制，使得瑞士洛桑IMD商学院在2012年颁发给张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”。

不断地沟通（communication）

以改造员工的意识

由于员工的行为已经与顾客的最大利益挂钩，领导人必须要做的是不断地教育员工，跟员工解释企业目前的市场，让员工知道目前企业的战略走向以及自己在现阶段战略执行过程当中自己扮演的脚色。在海尔发展的早期，张瑞敏是透过激烈的手段（如砸冰箱）直接冲撞员工的思想。现在已经步入全球化品牌战略，张瑞敏的沟通风格转变成了有如循循善诱、思路清晰的布道者，引用经济管理学的经典文献不断地说明目前海尔的发展方向，进而改变员工的思想，与企业的战略方向一致。

德鲁克时代所对应的是通用汽车的科学管理和科层制，代表是大批量流水线生产的泰勒式管理；中国企业崛起时代张瑞敏所领导的海尔所代表的是供应商、员工、顾客所形成的一个开放式的企业社群，透过激励制度以及沟通来激发员工的自发行为。

（作者是复旦大学管理学院战略管理副教授）