人才战略五星模型

忻榕

在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？有的人认为是激烈的市场竞争，有的人说是产品和服务质量。中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。而对于人力资源的具体问题，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才的匮乏。紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业所能决定的，但是正因为如此，企业才应该着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业更应该利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。由此可以看出，人才战略决定着企业能否健康、可持续地发展。

人才战略的重要性还体现在另外一个方面。那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也构成了我称作“人才战略五星模型”（参见副栏“人才战略五星模型”）的五个维度。

人才战略是一个系统

五星模型的每个维度都与企业的人才发展息息相关，同时各个维度之间又相互促进、相互匹配。所以，从组织绩效层面上说，人才战略可以提升企业的组织效能。

企业文化 企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。企业的价值观决定了企业追求的目标和员工的行为趋向。而组织氛围则能促使员工接受和践行企业价值观，并鼓励和强化员工行为。在《2013年中国商业报告》中，69%的受访企业认为，要挽留员工，最有效的手段是“提高企业认同感和归属感”。而问到企业在中国取得成功的重要因素时，44%的企业选择了“较强的公司文化和价值观”。

良好的企业文化应该满足两个方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。所以，企业文化具有双重性，是对立统一的矛盾体。企业文化可以帮助我们回答四个问题：我们知道自己的发展方向吗？我们能否听到市场的声音？我们的员工已做好准备参与进来了吗？我们的制度有没有创造出杠杆作用？用这四个问题，企业可以检验自己的文化对内对外有没有产生作用。

企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。那么企业该如何成功塑造自己的文化呢？企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。（参见副栏“企业文化的塑造”）

就拿淘宝来说，它的核心价值观是激情、诚信和敬业，这也是其企业文化的根基。淘宝怎么来传递和塑造自己的文化呢？淘宝有许多惯例，如茶馆文化和倒立文化。在茶馆文化中，淘宝的管理员叫掌门或护法，服务员则称为店小二，这样的称呼形成了一种随意、惬意、亲切、热闹的氛围，员工与客户之间没有距离感。淘宝的创新和变革激情则源于它的倒立文化。在淘宝的办公室里，你会看到很多软垫子。员工休息的时候，会到垫子上做倒立。通过这种文化，淘宝让员工学会换个角度看世界，挑战极限和创新，更有助于培养员工创新的激情。

语言也是淘宝用来塑造企业文化和认同感的有效武器。按照公司的惯例，所有员工都要从金庸或梁羽生的武侠小说中找出一个正面人物作为自己的花名，比如阿里巴巴创始人马云的花名是风清扬，阿里巴巴新任CEO陆兆禧的花名是铁木真，天猫总裁张勇的花名是逍遥子，等等。给自己起一个花名，而且是正面人物的名字，这在无形中会对员工的行为产生一定的约束作用。武侠帮派有助于形成一种团队归属感，也有利于打破组织边界。天猫副总裁王煜磊说过：“我叫乔峰。如果我做一些不太好的事情，我自己会有很大压力。我会觉得，我处世为人要像金庸笔下的英雄乔峰一样，决不能做令人不齿的事情。”

团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。团队建设包括人才规划、人才甄选和人才培育三个方面。

在人才规划上，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们完成什么样的目标或创造什么样的业绩，然后我们再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。企业招聘员工都是为了实现企业的发展，所以，在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是看得见的，也容易测评。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试*和其他测评工具加以测评。在评估人才时，最难测的是潜力。影响员工潜力的因素有三个：学习能力、进取心和能力容量。一般而言，对员工潜力的测评是通过行为观察来进行的，尤其是在招聘过程中。当我们知道企业需要什么样的人，实际上也就有了评估的标准和方法。

员工进入企业后，需要不断加以培训和发展。在《2013年中国商业报告》中，分别有66%和38%的受访企业认为，“提供良好的职业发展路径”和“培训计划”是有效的人才挽留手段。对于人才培育，企业首先要确定目标，即我们要着力培养员工的哪些核心能力，然后构建人才培育体系，对各级成员进行培训。

2009年，海尔集团全面推行人单合一管理模式。“人”指的是员工，“单”是市场目标，人单合一就是让员工与用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时，也体现出自身的价值。

在推行新模式的过程中，海尔在人才发展上面临的首要挑战是，如何让新老员工接受并快速适应这种模式。用海尔集团人力资源总监的话说，现阶段，海尔的战略是通过一流的机制，用一流的“人”，完成具有一流竞争力的“单”，机制就是人单合一。单来自市场，并且是由个人发现和完成，因此，人的作用至关重要。海尔在人才筛选、任用、培训等方面采取了一系列独特措施，加强了每个自主经营体的团队建设。目前，海尔的人力资源系统包括两大平台：找对人平台和发展人平台。

在新人招聘和培训方面，无论是硕士、博士还是大学毕业生，海尔用的都是大学生培养方式：新员工首先进入导入期，之后到工厂基层做6个月，再到市场磨砺3个月。经过近一年的历练，能够让新员工知道他想做什么，能做什么。不过，经过历练之后，并非每个新员工都能接受并认同海尔的企业文化，以及具有较强自主性和竞争性的人单合一模式。于是，有一些人会选择主动离开，或者被淘汰。

在培训方面，与人单合一相关的培训是县网总经理、县长培训等专业培训。海尔现在有492个县网，每个县网的县长，都通过该培训获得在人单合一中的创新能力。

在人单合一模式的实施中，目前的难点已经从最初的财务会计系统设计和实施转移到了人力资源管理尤其是团队建设上。人单合一模式首先需要员工转变观念，从服从上级安排转变为主动发现市场，并对后方（之前的上级）提出资源需求。对人才的要求也从单一的专业型人才转变为复合型尤其是具有市场意识的人才。

知识共享 知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。

知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。也就是说，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。

为了保证知识的转化和共享，企业还应该建立相应的激励机制，保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望。一方面，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益；另一方面，企业可以通过各种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

青岛啤酒的知识共享实践被视为中国企业知识管理的典范。青啤构建了完善的知识体系，不仅涵盖内部的显性知识（如制度标准、流程规范、案例经验等）和隐性知识（如个人经验技巧、内部专家经验等），还收集了外部的显性知识（如外部会议资料、客户信息、外部关系资源等）和隐性知识（如项目合作、外部培训研讨等）。

在分享渠道上，除了会议等传统形式，在线知识社区是青啤知识共享的重要形式。青啤结合网络社区的优势，建立了知识互动空间，如讨论区、专栏、留言板、聊天室、公布栏等。知识社区可以让员工自主选择专业领域，与其他同专业的员工共享知识，并通过互动创造新知识。

为了营造积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，青啤编制了《青岛啤酒知识管理手册》，并在“塑造以知识共享为核心的青啤知识管理文化”的理念指引下，构建了名为SHARE（Study学习，Harmony和谐，Action行动，Rethink反思，Ecology生态）的文化理念模型，鼓励员工塑造开放心态、强调创新、主动学习、经验分享、紧密合作、关系和谐、信任与自主、信息提供等行为。青啤还建立了详细的知识积分，用量化的方式综合考察员工在知识管理方面的表现，并且根据积分实施相应的激励措施。

绩效管理 绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。如果企业资源有限，在考虑人才战略时一定要做好两件事。一件是招聘，要把好入口，找到合适的人。另一件就是建立有效的激励机制。《2013年中国商业报告》也证实了这一点：分别有51%和47%的受访企业认为，“高于市场平均水平的薪酬”和“奖励和表彰系统”是挽留人才的最有效举措。

通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：首先是业绩目标，其次是员工的核心胜任力，第三是专业能力，第四是潜力。（参见副栏“某公司绩效管理体系”）通过对员工上述不同层面的考评，我们可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，我们首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，我们怎样满足员工的需求。这才是激励的根本。

盛大借鉴网络游戏模式和规则，建立了游戏式管理模式。在该管理模式中，与员工直接相关的绩效管理是重要一环。它包括客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系和有效的员工激励机制。

盛大独创了基于“经验值”的评估体系。员工加入公司会有一个工作岗位，这个岗位根据对技能和经验的要求有相应的起始经验值（以及相应的级别与薪资），在此基础上，员工可以通过两种方式获得新的经验值：一种是按时按量完成日常工作获得“岗位经验值”；另一种是通过做项目或完成任务获得“项目经验值”。无论是哪种方式，只要获得的经验值累计达到一定标准，员工便可获得晋级或晋升（以及相应的加薪和奖金）。这个过程使得上班很像是在“练级”，让员工感觉既新鲜又熟悉。

在盛大，员工晋级或晋升有两条通道：技术岗位序列和管理岗位序列，前者没有名额和编制限制，后者与组织架构有关，有编制限制。盛大的岗位级别共设100级，从SD 1到SD 100，每级对应不同的经验值与薪资。每20级为一个职级大类，如技术岗位序列的初级、中级、高级等，或管理岗位序列的主管、副经理、经理等。在各职级大类范围内，员工的经验值累计达到上一级标准便可自动晋级。从一个职级大类晋升到上一职级大类，除了达到经验值标准外，还需满足岗位认证条件。

盛大的技术岗位和管理岗位对应级别的薪酬待遇是一样的。随着职位的晋升，员工的薪酬也相应提升。同样，员工能获得的奖金也基于经验值的大小。在“游戏式管理”的员工界面，有“血条”显示员工的岗位经验值、项目经验值以及离上一个SD级别需达到的经验值距离，也有数字标尺注明这个员工当前以及上下5个SD级别的经验值和薪酬数据。在“任务发布系统”，员工能看到所有项目的发布信息和进展情况，也可以报名申请新的项目或任务。“升级助手”可以帮员工计算如果只赚取“岗位经验值”，需要多久能晋级和加薪，也可计算做哪些项目或任务能更快实现晋级和加薪。所以，盛大建立的基于经验值的绩效管理体系有力促进了员工的主动成长。

组织发展 组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构，让员工能够相互协调、相互帮助、跨部门协作，为客户创造价值？企业变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？

在思考组织发展时，企业首先要对组织做一个诊断。最简单的诊断方法就是企业的组织架构截面。组织架构是一种正式的控制机制，是部门之间、上下级之间分工协作的基础架构。透过组织架构截面，企业可以看出，自己的组织架构是否合理、有效，是否与企业战略相匹配，员工之间、部门之间的协调合作如何。

应该指出的是，任何组织架构都不可能是完美的。但是，在进行组织架构变革时，企业必须采取谨慎的态度，除非迫不得已，否则不要轻易改变组织架构，因为改变组织架构对企业来说是一件伤筋动骨的事情。在考虑组织架构变革时，企业一定要思考：过去一年中位列前三的组织变革有哪些，为什么要做那些变革，结果如何？在变革后的组织架构中，人才的能力匹配如何，有没有对他们做持续的进展追踪，有没有针对他们的后续培养计划？

除了组织架构和变革管理，组织发展还有一个重要环节，那就是领导力的发展和提升。在《2013年中国商业报告》中，46%的受访企业将“管理层素质”列为在中国取得成功的第二大因素。所以，企业应该每年对高层主管进行领导力盘点，不仅要对他们逐个评估，还要把不同部门的主管对照比较，这样做并不是为了分高低，而是为如何更好地培养企业领导力和制订接班人计划奠定基础。领导力计分卡是领导人才的盘点工具，也可用于测评人力资源部门在人才发展方面的工作业绩。（参见副栏“某公司领导力计分卡模板”）在领导力计分卡上，企业可以了解不同年度领导人才的储备、补给、培养等情况，并据此对领导人才规划做出调整。

在领导人才规划中，每个企业的人力资源部门都应该考虑继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备跟储备资金、设备和技术一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的重要核心。

我们不妨来看一下在实施人单合一管理模式过程中，海尔在组织发展方面做出了怎样的努力。海尔通过设置三类自主经营体，将组织架构从传统的金字塔层级结构转变为扁平化的倒三角结构。在该结构中，管理者的主要任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，提供和整合资源。因此，由自主经营体构成的倒三角组织架构具有颠覆性的变化。组织架构既是人单合一的产物，也是人单合一的基础。

自最初人单合一思想的提出，到现在较为成功的实现，海尔自上至下开展了不懈的变革管理，使各级员工从高级副总裁到普通员工接受和适应这一变革过程。

最初，对于人单合一的思想——每个人要为市场或“单”负责，做不好就走人或者离岗，很多员工包括高级管理者是很难接受的。针对这种情况，海尔采取了“调频”的做法，转变各级员工的思想。

首先从高级副总裁等高管开始，如果有人不能接受这一变革，张瑞敏及战略部会每天以开会的方式对该管理者进行“调频”，对变革的思想、意义、做法等进行阐释和沟通。通过“调频”，很多管理者接受了变革思路。然而，也有不尽如人意的事例。有一位高管，在连续“调频”（每天一次）半个月后仍不能接受人单合一的思想，最终只能离开公司。公司管理团队感到惋惜，但也知道这是变革过程中不能避免的。

对高级管理者进行“调频”，作为一种变革管理的手段，也促进了海尔的领导力发展。通过“调频”，各级管理者认同了这一业务和管理模式，提高了工作的主动性，也就展示出对各层员工更强的领导力。

高级管理者接受变革后，通过类似的方式将变革传递到中层管理者，并最终到基层员工。变革过程不可避免地会导致部分员工的流失，但是留下来的员工对人单合一是从心里接受的，因而具有较强的积极性和自主性。海尔的变革管理在人单合一管理模式的提出和推行中起了关键作用。

五星模型的挑战

有竞争力的人才战略应该具有以下特点：第一，合适的员工是最重要的资产，甄选、培养、保留合适的员工也是领导者最重要的责任。第二，员工的自豪感来自成功业绩。如果企业业绩不好，实施人才战略是很难的；同样，如果没有有效的人才战略，企业要想取得出色业绩也是非常难的。企业的成功业绩会给员工带来主人翁意识和自豪感。第三，企业对员工有要求，同时也要给予员工合理的回报。员工取得的绩效，无论对企业还是对员工自身来说，都应该是有价值的。第四，企业依照责任制度对员工进行授权，做到权责统一。第五，企业给员工提供学习和成长的机会。虽说所有人才战略都应该体现这五个方面，但是企业在实施人才发展，尤其是制定差异化人才战略时，还是应该考虑到自身的现状、发展周期、资源、战略定位等因素。不过，有一点是肯定的，那就是，领导者的角色和心智模式是建立和打造企业人才战略的最重要因素。

而在人才战略的实施过程中，由于五星模型的五个维度相对独立又相互联系，所以每个维度的推进都必须考虑其他维度的实际情况，避免以偏概全，出现短板。例如，要有好的知识共享机制，除了信息系统、知识源泉和分享渠道外，企业还要在文化上鼓励分享和合作的价值观和行为导向。同时，绩效考评体系和激励机制也要体现团队导向和分享意识。如果实施的是基于个人业绩的考评和激励机制，即便构建了很多知识源泉和分享渠道，员工也会由于个人利益而不愿分享。因此，在运用五星模型时，领导者要秉承整体、动态的观念。

其次，实施和运用五星模型，必须要有战略高度，根据企业战略规划和调整相应维度，促进各级人才的发展，最终提升企业业绩。如果只是将五星模型视为单一部门或层级的事情，就难以发挥其最大效用。况且，组织发展、企业文化等要素本身就是组织层面的核心管理要素。要有战略高度，还意味着自上而下的实施和贯彻。尽管组织形式趋向扁平化，但组织的发展还是要靠高层的推动和以身作则。

最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而动态，如果缺乏执行力，就很难真正得到有效实施。影响有效落实的因素有两种：一是从决策层到执行层传递过程中发生纵向折扣；二是出现“雷声大雨点小”等有始无终的情况。因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策。同时，高层领导要从自身做起，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工。

观点概要

人才战略不仅决定着企业能否健康、可持续地发展，更是企业竞争优势的源泉。在制定和实施人才战略时，企业需要系统性地抓住五个维度：

企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。

团队建设

团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。

知识共享

知识共享是人才战略的助推器，它有助于提升员工的个人绩效和企业的组织能力。

绩效管理

绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。

组织发展

组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。