穿越高绩效的迷雾

兰刚

列车在若隐若现的晨曦中疾驰。透过车窗望出去，田野上升腾起白云般缥缈的薄雾，远处的城镇俨如海市蜃楼。

在这个冬天的早晨，我们来到离江苏常州不远的一座小城，拜访一家谜一样的企业。据说它的创始人吴总每天九点半上班，下午三点半下班去游泳，但企业照样每年以双位数高速成长，而且利润率一直保持在15%以上。在今天的制造业中，这是令人相当艳羡的成绩。

吴总首先带我们参观了他的会议室。这是一间高标准配置的会议室，座位呈U形摆放，内外共有三圈，每个座位上都摆放了台式麦克风。吴总笑着说：“原来我每天下午要在这里演讲，现在我的想法大家都知道了，每周五来讲一次就行了。”

同行的刘总好奇地问：“每个礼拜讲，哪有那么多东西好讲？”

吴总举起手边的马斯洛《动机与人格》：“我主要讲人为什么需要积极工作。马斯洛的需求层次论广为流传，但也造成了很多误解，人们以为只有衣食住行的需求满足以后，才会有爱与尊重等更高层次的需求。其实马斯洛说，人的各种需求是同时存在的，只是高层次的需求需要更多的启发。”

会议室旁边是一间豪华健身房，哑铃、跑步机等健身器材一应俱全。吴总说：“员工下班后可以来这儿健身。我们报销员工的所有医疗费用，但有一个前提，你必须参加锻炼，对自己的健康负责，否则我们是不报的。”

我们来到车间，走道的一侧是设计工程师的办公室，室内绿色植物春意盎然，刚煮出的咖啡香氛四溢，几个小伙子围着一台设备正在讨论问题，好像几位雕塑家围着一件作品，看上去俨然是一间艺术工作室。吴总指着一扇自动门说：“通过这扇门，设计人员的办公室与车间直接连通，等机器设计好了，叉车就进来把它搬走，这样设计人员既做到了现场办公，又不至于受到车间噪音的干扰。”

车间沿路悬挂着大幅员工照片，写着“我建议……”，有的建议下面挂着另一块牌子：“这个建议经采纳后帮助我们改善了……”吴总解释说：“员工有好的建议都可以用这种形式挂出来。一旦采纳，我们会挂出一张对应海报，把这条建议给公司创造的收益呈现出来。我要求一切改善要尽量以可视化的方式大力宣传，要大张旗鼓地认可员工合理化建议创造的价值。”

我和刘总坐在返程的列车上，天色已经完全暗了下来。刘总掏出笔记本似乎想写点什么，却又面露难色：“吴总今天谈了不少经营理念，但在具体用哪些管理工具来驱动组织绩效方面却谈得不多，我好像有些不得要领。”

我答道：“吴总看上去是个甩手掌柜，其实他抓住了组织绩效的关键因素——持续关注员工敬业度。只要员工热爱工作，热爱公司，不用天天盯着他们，他们自己就会想各种办法把工作做好。”

“如何提升员工敬业度呢？”刘总追问道。

“大量研究表明，决定员工敬业度的三大因素是沟通、充分授权和工作与生活的平衡。在沟通方面，吴总做了一个CEO最重要的工作，持之以恒地传播公司价值观。起初他一天一讲，现在一周一讲，不断宣讲‘敬天爱人的经营哲学。他不认为企业可以代替员工的家，但企业应该成为员工家庭幸福的基石。企业发展了，员工成长了，收入增加了，就能买房买车，过上幸福的生活，所以员工把企业干好，不是为他干，是为自己干，他是出钱出设备为大家服务的人。在授权方面，他对员工充分信任，但信任的前提条件是做好自己的分内事。比如员工报销医疗费用不需要他签字，财务部批好就直接往医院付款，但与员工在劳动合同中约定，要求员工积极管理自己的健康，戒烟戒酒，否则公司没有责任为他的不良生活嗜好造成的健康问题买单。吴总非常重视权利与责任的对等。”

“在帮助员工平衡工作和生活方面，你从那间豪华健身房就看得出来。员工在一天繁忙的工作后，在这里出身汗心情愉快地回家。很多企业家老担心员工不够努力，其实员工身心愉悦的时候效率才是最高的，一味靠KPI去压绩效，不仅适得其反，而且不可持续。”

刘总终于在笔记本上开始写起来：“你这么一总结，我心里有数多了。”

“过去我们从无到有，向西方学了很多绩效管理的硬手段，尤其是KPI管理，什么都追求量化，试图跟奖金挂钩，有些矫枉过正。很多调查表明，中国员工的压力全球最高，但敬业度却很低，为什么？因为我们忽视了绩效管理的软手段，通过沟通、授权和平衡来提高员工的敬业度，这才是推动高绩效成长的内在动力。同样是抓持续改善，吴总采用的方法是给予提出建议的员工公开的认可和荣誉，而非奖金，因为他认识到人的需求是多方面的。”

列车已驶入上海市区，窗外一下子明亮起来，绚丽的灯光把街道映得流光溢彩。刘总合上笔记本：“你说得对，只有穿越这高绩效的迷雾，才能看到它的真容！”