浅谈商业银行中的客户体验部门建设

李晓帆

摘要：近年来，随着商业银行之间竞争的日趋激烈以及客户多元化的需求，不少银行都在战略发展中引入了产品创新的概念。但是，在全球化的市场背景中，整个市场急剧变化，客户需求与行为难以简单分析，以产品为中心的传统创新模式已经越来越不适应市场发展的需要，产品创新流程中引入客户体验势在必行。本文将论述在商业银行内部建立客户体验部门的重要性以及具体方式。

关键词：客户体验；产品创新；组织架构

一、 商业银行产品创新工作的现状与问题

（一） 以临时性研发团队代替常规性研发团队

目前，一些商业银行，尤其以一些小型商业银行为代表，多采用外包的形式进行产品研发工作，在这种背景下，虽然人力成本得到了较好的控制，但同时也会给产品创新工作带来弊端：

1、不同产品间的质量缺乏一致性

不同的产品往往由不同外包研发团队开发，容易导致产品质量难以得到保证，尽管在产品投入市场前多会经过产品测试环节进行优化和改进，但由于不同研发团队在技术、理念方面存在的较大差距，造成不同产品间的质量参差不齐的事情常有发生。

2、 产品设计连续性较差

不同产品常常由不同的外包研发团队进行开发，由于不同外包研发团队的设计理念、研发技术、对产品的理解与定位都不尽相同，就这造成了同一商业银行的不同产品在界面、操作方式上存在不同，连续性较差。

（二） 产品测试偏重“能用”而不是“好用”

产品的实用性指产品功能在原理上是否能够做所需要的事情；产品的易用性指产品能更好地满足客户使用功能的程度。经研究发现，测试环节往往是产品投入市场前的最后一次把关，但目前大多银行的测试部门或测试团队，更多的倾向于产品“能不能用”，而不是“好不好用”，即仅仅关注“实用性”，而并非产品的“易用性”，这就导致产品“易用性”大大下降，客户在使用银行产品时体验不佳，减低客户黏性，形成客户流失的潜在原因之一。

二、 商业银行引入客户体验部门的必要性

鉴于以上问题，笔者认为商业银行的客户体验部门可以拉近产品与用户的距离，不仅有利于提高存量客户满意度，增加客户黏性；更有助于开拓全新市场，吸引新客户。

（一） 有利于提高存量客户满意度，增加客户黏性

笔者发现，在利率市场化愈发明显，银行准入自由化逐步显现的大环境下，许多银行的存量客户已经不像以前，会对某一家银行表现出明显的忠诚度，而是往往同时拥有多家银行的账户，选择不同的银行并有侧重的分配个人金融资产。对于商业银行来说，这就导致了客户黏性明显降低，客户平均贡献度有所下降的趋势。

通过在商业银行内部设立客户体验部门，可以有效打破传统的“以产品为中心”的创新模式，充分建立“以市场为导向、以客户为中心”的理念，提升产品的“易用性”，从本质上提升客户对于产品的满意度，增加客户黏性，维护好商业银行的存量客户。

（二） 有利于开拓全新市场，吸引新客户

随着“苹果公司”在全世界范围内的成功，“体验营销”已经越来越受到各行业的关注和效仿。但研究发现，目前一些公司还把“体验营销”等同于“操作营销”，即在商户所搭建的展厅让客户操作相关产品，以达到体验营销的目的。实际上，“体验”的范畴并不仅仅是体验产品，更多的通过产品进而体验品牌、体验整个公司、体验其中蕴含的公司文化。

因此，在商业银行内部设立客户体验部门，真正让客户的声音渗透到产品创新与研发的各个环节中，在市场调研、用户评估、用户测试等环节使目标客户真实的体验到商业银行“以客户为中心”的文化，并由这些客户做到口碑宣传，开拓全新市场，吸引新客户，并逐步建立品牌忠诚度。

三、 对于在商业银行内建立客户体验部门的建议

“客户体验” 一词最早被广泛的认知是在上世纪90年代中期，由客户体验设计师唐纳德诺曼多提出和推广。由于计算机技术在移动、图形技术等方面的发展，在计算机、互联网等对于个人客户行为、偏好、需求高度敏感的领域得到了较大重视与应用，因此互联网行业的客户体验建设在方法、技术、流程等方面的成熟度较高。基于此，笔者研究并调研了百度、腾讯、华为等多家互联网与IT公司的客户体验部门，并得到以下结论与建议：

（一） 在商业银行内部设立客户体验团队，将“以客户为中心”的理念嵌入产品创新全流程

目前，大多商业银行在产品研发的全流程中，并没有一个真正的部门对于产品的“易用性”负责，导致某些最初设计欠佳的产品严重影响客户使用的流畅度，降低客户满意度。因此，建议在商业银行内部设立客户体验部门，在产品概念设计、方案研究、投产评估等几个阶段持续性“以客户为中心”进行设计、研发产品，提升客户对于产品的满意度，增加客户黏性。

对于设立客户体验部门的具体形式，由于各商业银行有着不同的组织架构和特点，同时考虑到客户体验自身的属性，笔者认为一般存在两种可行方式：一是统一型的客户体验组织架构，即客户体验团队或部门以独立设置，平行于产品以及开发部门，支持各产品部门或产品线；二是分散型的客户体验组织架构，即在不同的产品团队内部增加数个客户体验岗位，以支持“以客户为中心”的产品创新与研发工作。

（二） 以“定性与定量”相结合的方式进行考核

客户体验部门存在自身的特殊性，由于工作往往更加贴近客户，输出报告多是产品部门决策的依据，但并非最终方案，因此不建议完全进行定量考核，应多以“定性”考核为主。

相应的，在一些特殊时期，也可采用定量方式进行客户体验工作的考核。一个比较好的诠释就是支付宝在2010年进行的“支付宝产品体验年”的案例。 在2010年初，支付宝实行了“产品体验年”的概念，将客户体验部门员工打散到每个事业部中，将付款成功率、用户付款时间、订单转化率作为关键指标，按照包产到户的形式优化产品，并于2011年初正式推出了目前占据市场交易主要份额的“快捷支付”。 因此，在日常工作中，由于客户体验工作事情较为零散、邀请客户、撰写体验报告、与产品部门沟通等工作实施量化考核较为困难，建议日常工作以“定性考核”为主；对于某一特殊产品（如重点产品、或特殊项目）的优化时，可考虑增加定量指标（结合战略设定具体的KPI），如点击量、转化率等作为定量考核指标。

参考文献：

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