业务流程重组在企业运营转型中的实践

耿亮

[摘要]为发挥产销研一体化运作的优势，提升市场反应能力、达到机制灵活、运营高效的目标，莱钢宽厚板生产线成立事业部，模拟法人运作，具有相对独立的市场经营自主权。经过业务流程的重组，已满足市场化运营的要求。

[关键词]业务流程；重组；组织架构

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.074

1 实施业务流程重组的背景

2015年，为提高市场产销研一体化运营的优势，宽厚板事业部的组建，使宽厚板生产线的经营发生了根本性的变化，不再是单一的生产制造单元，而是一个产销研紧密结合、相对独立的经营实体，对于模拟法人运作的事业部，势必要根据事业部定位、职能的变化，进行业务流程的重组，满足市场化运营的要求。

2 业务流程重组的基本内涵

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔·汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR并取得了巨大成功。业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。

3 实施业务流程重组的主要做法

3.1 组织架构的优化

3.1.1 生产组织管控中心和成本利润管控中心

（1）以低成本为目标的成本利润管控中心，重点推行标准成本管理，分解成本利润指标，每月根据生产经营实际，对月度预算进行滚动调整，确保目标受控。依托品种效益测算，为接单提供决策依据。在成本核算完成后，进行订单后评价，修正测算系统及成本利润预测数据。

（2）生产组织管控中心实施三段式均衡生产组织模式，强化合同跟踪，加强市场研判，做好部分品种钢按计划现货组织生产，缩短交货期，优化 MES系统，畅通工序物料流程，保证生产的顺行、均衡、可控。

3.1.2 “2+4”营销团队

2个区域营销团队（山东、华东）、4个营销纵队（耐磨、高强、海工、容器），按照“巩固山东根据地、开拓华东市场、四大品种全国”的销售思路，采取“四大品种面向全国、普通类产品围绕两大战区”的销售策略，通过条、块结合的营销，实现市场布局目标。

3.1.3 四纵四横技术平台

依据工序及品种结构分别安排专业团队管理，构建四纵四横技术平台，即加热、轧制、水冷、热处理工序技术平台，以及四大品种专业研发团队。

3.2 流程重组实施

3.2.1 开展功能和效率分析

成立部流程管理推进组，对原厂级、原相关单位/专业流程进行全面分析，辨识因战略调整、机构变化带来的影响因素，调查和分析原运营过程中各环节在业务流程、作业过程、方面的不增值、低效率等浪费环节，确定为流程重组对象，形成系统的流程再造方案。

3.2.2 设计创新制度流程

（1）修订管理制度流程。按照管理事项对行政规章进行全面修订，增加营销大类，产品研发、检验试验纳入技术大类，各专业制度与产销研有效接轨；重新梳理优化管理流程，明确管理界限和界面，细化岗位操作规程，补充标准作业规范。

（2）创新管理流程。①创新问题管理流程。对工序全过程进行系统分析，形成现状价值流，通过现状价值流梳理，发现工序间及工序内部问题，对较大问题点纳入速赢项目攻关，对日常浪费及时进行分析并制定措施及时消除。②实施拉动生产制造流程。导入“拉动式”生产组织模式，从发货开始倒序拉动各生产工序，对每一笔订单做到“限时跟踪、分时生产、按期交货”，使原料库、中间库、成品库的物料库存均衡、周转流速有序。③建立标准成本流程。制定可量化的标准成本，通过收集分析近两年代表钢种、规格的成本数据，在标准工况下，推导出各成本指标在不同碳当量、单重等条件下的公式，进而测算出所有钢种、规格的最优化标准，建立翔实、全面的所有品种的成本管控体系。根据实际作业状况，进行成本指标的日常动态控制，确保每个指标过程受控。④建立客户服务“四档”保障流程。建立以“四档”为主线的客户服务体系，全面提高市场反应速度和生产保障服务能力，为客户提供全方位的技术支持和服务，不断提高客户的满意度。一是建立客户经营档案。分析现有客户群，对客户所在的行业位置、盈利能力、生产工艺特点和技术难点等问题进行分析，建立贴近市场和用户、运行高效的市场开发、客户管理和市场服务工作流程机制，及时为客户提供所需服务。二是建立品种技术档案。对确定主攻的品种，在工艺技术设计、路线、实际运行参数、产品性能数据以及客户的检验数据等方面相应建立数据库，作为工艺优化提升的重要依据。并对市场重大应用项目及时跟踪，形成业绩证明，为新市场、新领域开拓作支撑。对重点客户、重点品种形成《产品用户应用手册》，为客户提供一整套的技术解决方案，提供个性化的服务与支持。三是建立客户服务档案。对客户的服务形成常态化，定期上门走访，及时发现客户的潜在需求、重视客户的质量疑问和抱怨、消灭质量异议。

3.2.3 业务流程IT化

①建立业务流程管理系统。建立业务流程管理系统，依托内部办公平台实现个人办公、流程审批、任务管理、信息发布等功能。实现流程IT化升级，对112项行政规章制度，进行了61项流程化、形成了56个表单，对37项QESEN体系制度，进行了8项流程化、形成了20个表单。②建立《订单效益测算系统》。开发应用《宽厚板品种效益测算系统》，即时显示各品种规格的效益预测情况，实时测算边际效益盈亏平衡点，满足了厚板品种规格繁多、定价影响因素复杂的需求，为营销接单提供准确依据。③应用《平衡计分卡绩效管理系统》。运用平衡记分卡管理工具，将绩效考核落实为可衡量的指标，把KPI细化到KAI进行过程管控。开发应用了BSC软件系统实现了重点岗位（管理技术人员、班组长）的个人计分卡，并把这种可量化的绩效管控模型逐步延伸到个人，从而实现全部各岗位的个人绩效量化考评模型，实现绩效考评数字化。

4 事业部业务流程重组的实施效果

业务流程重组的效果显著：一体化运营逐步顺畅、工序成本控制能力进一步增强、生产组织效率持续提高、订单交货期得到较好保证、产品质量稳定性明显增强、设备管理满足了高效生产需求、企业管理运行稳定有序的良好局面。2015年，全年生产钢板93万吨，实现边际效益总额1亿元，工序成本降低2500万元。