国外企业员工培训的特点及启示

叶春涛

摘要：当前，企业员工培训响应了知识经济时代的召唤，是以人力资源为核心的企业管理新时期的需要，是建立学习型企业的客观要求，是组织结构扁平化的必然要求。美、英、日、德等国企业员工培训的状况启示我们，应设立培训部门或机构，完善培训内容，采用有效的培训方法，提高培训效果。

关键词：国外企业；员工培训；特点；经验；启示

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0130-04

培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与雇员面谈、如何评价雇员。通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或转变观念、态度，以提高工作效率，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域，每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能，由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，无法有效地扮演各自的角色，在此情况下，组织的绩效便会出现问题，因此，组织需要对人员进行培训。在实际操作中，培训是一个系统化的行为改变过程。这种行为改变过程的最终日的就是通过员工工作能力、知识水平提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作绩效的改善。

一、企业员工培训的必要性

（一）企业员工培训响应了知识经济时代的召唤

21世纪是知识经济的时代，知识资源将取代土地、资本、劳动力等生产要素成为主要的要素和企业资源，掌握了知识的人在经济活动中地位将大大提高，经济的发展比任何一个时期都依赖于知识的应用与扩散。在知识经济时代，企业在传统意义上拥有的竞争优势如成本领先、技术领先等等已经失去了原有的重要地位，当前的社会是一个高度“共享”化的社会，产品间的差异性大大降低，企业相对于其竞争对手而言很难再拥有什么难以模仿的竞争力，也就不存在绝对的竞争优势。人作为知识和技能的拥有者，为企业带来价值是异质的、稀缺的、难以模仿的，能为企业带来超额利润。掌握了优秀的人力资源也就意味着企业掌握了一定的竞争优势。因此，企业只有对员工进行持续的系统的培训，使之掌握新知识、新技术，才可以使企业获得持续竞争优势。

（二）企业员工培训是以人力资源为核心的企业管理新时期的需要

随着全球经济一体化进程的不断推进，企业的生存与发展面临着越来越多的挑战，经过长时间的探索、比较、分析和判断，人们逐渐领悟到，要在各种挑战中获胜归根结底取决于人力资源的开发。因为竞争对手可以在短时间内学习和掌握同样的技术，仿制出新产品；世界金融市场的逐步融通和全球经济一体化趋势使企业更容易获得资本；国际贸易的自由化倾向与流通手段的发展降低了原材料获取的难度和成本。面对如此巨大的变化，人们逐渐意识到唯一能使这些要素转为对己有利的要素便是人力资源。因此，未来的企业竞争将集中表现为人才的竞争及对人才的争夺。企业员工培训帮助企业培养必需的人才，吸引、留住和激励有热情、有技术、有能力的优秀员工，是不断提升企业人力资源质量的重要手段。

（三）企业员工培训是建立学习型企业的客观要求

在知识经济时代，企业面临创建学习型组织的任务，而创建学习型组织最根本的事情就是培养和提升组织的学习力，于是，培训成为组织获得这种能力的最优选择。培训不仅可以为员工带来学习新知识、新技能的机会，更重要的是企业持续投入大量的时间、能力、资源到企业员工培训上，让员工时刻处于浓烈的学习氛围之中。

（四）企业员工培训是组织结构扁平化的必然要求

组织结构由金字塔型向扁平化转变，是企业适应环境变化的必然趋势。一方面，由于信息技术的发展，计算机网络化，组织通过先进的通讯系统如电子邮件、视频会议等形式将众多的部门、雇员联系起来，使得上层与下层之间的信息节点和环节可以大幅地减少，组织层次也可以进一步得到削减。扩大管理幅度，从而实现组织结构的扁平化。另一方面，组织通过适度授权，使员工在信息化条件下扩展的人力资本心智潜能得以发挥，从而缩短了上下层的距离。层级减少，人员精干，对员工的个人能力提出了更高的要求，员工只有不断地学习，才可能满足组织层级变化带来的挑战。培训作为员工学习的最佳机会，帮助员工提升个人能力，应对各种挑战。因此，培训是帮助员工适应组织结构扁平化的必然要求。

二、国外企业员工培训的现状与特点

（一）美国企业员工培训的现状与特点

美国是世界上最早对企业人员进行企业培训的国家，其培训体系主要包括公共培训系统和雇主培训系统两大块。公共培训主要通过公共职业学校系统加以实施；雇主培训除了大企业主要通过自培来进行外，一般都从企业外的其他机构来培训。企业内自培是美国企业尤其是大企业培训的主渠道。美国培训与开发协会的一份研究资料表明，全美雇主们每年花费300亿美元或工资总额的1%～2%用于正规化培训雇员，其中约210亿美元的培训项目在企业内开发。美国企业培训具有如下特点：

1.培训是企业最重要的战略投资。美国企业把培训作为一项投入而非成本（费用），并且是企业最重要的战略投资。在美国，公司一般拿出其销售收入的1%～5%或工资总额的8%-10%用于培训工作。美国企业通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。

2.培训注重突出企业员工培训的特性。突出企业员工培训的特性是美国企业在企业员工培训中首要考虑的问题。美国企业无论在培训内容的安排、培训过程的实施，还是在培训方式的设计方面都力图体现这一理念，并充分采用小组讨论法、游戏法、角色扮演法等多种现代培训方式。多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩，既加深了员工对培训内容的理解和掌握，又比较好地发挥了员工的积极性和主动性。这种参与式培训较以往的被动式的培训方法更为科学，更为有效，大大地提高了培训质量。

3.培训注重提高员工的素质。美国企业对素质培训非常重视，培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训，并采取积极有效的培训措施提高员工综合素质。如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作生活态度，良好的生活习惯以及较高的追求目标。摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近30页的十六开的大书，内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。

4.企业非常重视对培训效能的评价。尽管美国企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同，但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，促进培训的结果，美国企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。

5.企业设置专业的培训机构。美国大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，如摩托罗拉大学有自己的独立的教学培训设施。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中有68%在企业内部进行，68%的则由社会各类学校和培训机构承担。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。近年来，一些大型公司也青睐于“外包”这种形式。

（二）英国企业员工培训的现状

英国是世界工业大国之一，拥有众多著名的企业公司。为了保证企业能在国内外市场竞争中不断发展壮大，英国企业非常重视企业人员的培训与发展。英国企业把对在职人员的培训与企业的经济发展联系起来，据有关统计，英国企业对在职人员进行培训的投入与产出比是1：20，企业投资于培训的经费一般基于工资预算的10%，越是效益好的企业，越把对人的投资与对机器设备的投资视为同样重要，认为“只有拥有世界一流的职工，才能成为世界一流企业”。在英国，每个员工每年都有机会接受培训，多则2-3个月，少则1天，企业人员可以通过培训得到提高，由低级工上升为高级工，一般人在本职岗位上任职3年就可以得到提升。因此，职员在上任的第一年就积极提高自身的素质和能力。

英国企业员工培训内容大致可以划分为三个层面：（1）常规培训，包括健康与安全教育和新员工就职培训。因仅与员工正常、安全地完成本职工作有关，属于较低层次的培训。（2）基础能力培训，指对员工的基本读写能力、计算能力和英语语言能力等进行的培训。开展此类培训的企业比例与企业规模呈正比，这说明企业规模越大，它除了关心员工完成基本岗位职能的能力外，也倾向于关注员工包括语言、文字、计算在内的整体基本素质的提高。（3）专门能力培训，指提升管理、督导能力的培训，以及专门的岗位技能培训、新技术培训和新办公信息技术培训，主要针对企业的中高级管理层和专业技术人员。此外，英国政府还主办了众多旨在帮助个人提高就业能力、帮助企业提高人力资源素质的大型培训项目。参与政府主办的培训项目给企业带来的好处是显而易见的。首先，企业利用政府拨款.参与政府项目培训了更多的员工；其次，政府主办的培训项目对企业提高产品和服务质量的帮助更大；再次，通过引入政府培训项目，企业的人才招募工作水平得到了提高，员工士气得到了显著提升，员工流失率有明显降低。

（三）日本企业员工培训的现状

日本企业非常注重各类员工的培训，对不同类型的企业员工培训内容不尽相同。

1.对新职工的教育培训

日本企业对新职工的教育培训内容十分广泛，大致可分为企业精神和道德教育、管理知识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。

企业精神和道德教育，主要内容有：（1）了解该企业的基本情况，如企业的历史传统、创业精神、经营方针、经营理念、企业社训以及业绩等等，培养新人对企业的感情以及对企业的忠诚心；（2）培养作为社会人的基本素质，如注重个人品德、讲究礼仪、搞好人际关系以及自我约束和遵纪守法的精神；（3）培养集体主义精神，要学会与企业全体同仁团结合作，培养集体主义精神，共同致力于企业的发展。一些企业还经常通过共同T作、野外活动等集体参与的形式，增强新人的协作意识。企业对新职工强调企业精神和道德教育，旨在培养职工对企业的忠诚心，强化和改善劳资关系以及一般的人际关系，促进企业的稳定、发展和增强凝聚力。日本企业界认为，如果员工不能正确理解和继承“企业精神”，就不能在今后长期的职业生涯中很好地理解经营策略和方针，也难以与同事默契配合，势必对整个企业的运营和发展产生不良影响。

管理知识教育主要是为新职工将来能具有全面考虑和处理问题的能力奠定基础。这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就业规则、人事和工资制度、劳动组织、管理体系外，各企业普遍注重向新职工灌输下述思想：（1）战略意识。即在做具体工作时始终不忘企业的总体战略目标，主动地勇于发表对问题的个人见解，避免机械盲从；（2）现场主义意识。现场即生产经营的第一线，是企业利润的源泉所在，必须高度重视来自现场的信息和需求；（3）自主管理意识。每个职工既是劳动者，又是所在岗位的管理者，要时刻从管理者的角度设法改进工作。革新创造，自觉地承担自己作为企业人所应承担的任务；（4）尊重人性意识。工作的目的，不是牺牲人生，只追求物质利益，而是要通过工作，达到物质和精神两方面的满足。

根据不同工种，专业知识和工作技能培训有不同的教育内容，例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643课时，需9个月时间完成，其课程分别有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习”等，除通过课堂教育形式讲授外，还进行实际操作技能的训练。为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。企业往往编有“指导员手册”，对指导员的工作内容和责任做出了详细的规定，以指示如何对新职工进行指导、帮助和考评。指导员制度在感情上也把新老职工联系在一起，结成“前、后辈”关系。

2对管理层人员的教育培训

高级管理人员指的主要是董事会成员及总经理、副总经理等。这一层次的企业领导人员绝大部分上过大学，其中很多人有较高的学位，又由于他们基本上是由下面逐级提拔上来的，已经具有足够的经营管理知识和丰富的实践经验，所以教育培训的重点，不是学习现场的管理知识，而是培养他们深刻洞察国际国内市场，制订和实施企业发展战略，驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓创新能力。

日本对高层管理人员的教育培训内容主要有：（1）培养计划能力和先见力。作为企业的高级管理人员，要具有预测未来本行业和市场发展趋势的眼光，要具有如何看待竞争对手的将来，构筑本企业基本政策构想和未来发展战略的总体思路的能力等；（2）培养判断、决定企业重要问题的能力。一个企业的高层管理人员，如果不能准确地判断和决定重大问题，将会直接危及企业的生存；（3）培养慧眼识才和自我教育的能力。要求高层管理人员深刻了解自己，进行自我反省和自我教育，做到“知己知彼”。

对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的，主要有：（1）出国考察。通过出国考察，了解国际市场动向和学习有益的国外管理经验等，为更好地制定新的企业发展战略做准备；（2）请专家、学者讲课或充当顾问。日本企业常常聘请著名的经营学者或优秀的经营专家讲课或聘其为企业顾问，让企业高层管理人员借此机会广泛与社会名流交往，开阔眼界和思路、吸收社会外界的营养；（3）在本企业的培训中心进行专题研究总结。一些企业的高级领导人员要为企业中层领导人员讲课，通过对讲授内容的准备以及讲课时的相互交流，讲授者本身也受到了教育，对问题有了更加系统的认识。

中层管理人员即课长、部长等往往承担着相对独立的生产经营部门或职能课的领导任务，是企业管理的中坚力量，在企业中起着承上启下的支柱作用。一个企业经营效果的优劣，在很大程度上取决于中层管理人员的素质。日本对企业中层管理干部的理论知识教育有通用的课程，包括了从经营管理基本理论到实际运用等极广泛的内容。在实际能力训练方面，主要实行定期调换岗位的轮换任职制度，如课长、部长一般要在计划、生产、技术、营销、人事等主要课室轮换任职一遍；技术人员要先在车间劳动，再经过海外留学、从事相当长时间的内部管理或外销，然后才能升任课长之类的职务搞管理工作。

班组长、工长、技师、工段长等是企业的基层管理人员，是企业管理工作的基础，是上下联系的纽带，对于保证企业生产经营的正常运转作用极大。因此，日本企业界对这些人员的选拔培养普遍较为重视。在日本企业，班组长是从现场作业工人中提拔上来的，需要对他们进行基本管理方法的教育，以及培训他们对部下的人事管理能力。主要内容包括工作指导方法、工作改进方法和工作中的人际关系等。其教育培训方式一方面按照日本产业协会专门设计的“班组长训练课程”对基层管理人员进行教育培训，另一方面则是实行现场教育。基层管理人员作为领导者，指挥和组织部下完成任务，同时作为教育者，在工作过程中要向部下传授管理知识和技能，培养下属的思维判断能力。

3.对从事国际经营的专业人员的培训

随着日本企业对外贸易的发展以及国际化趋势，各企业尤其是大中型企业需要相当数量的具有国际经营意识和技能的专门人才。因此对从事国际经营的专业人员的教育和培训也日趋重视起来。

日本企业内教育和培训国际企业人才，通常采用的方法有：（1）基础训练。通过国内研修和短期海外体验相结合的形式，培养具有最低限度国际经营意识的人才；（2）去国外子公司、国外事务所，赴任的教育培训方式。利用这种培训方式学习赴任国语言、经营基础知识、开展地区情况调研等；（3）高级训练。通过在国外大学、研修所的进修，对各个部门、各种职能的具体课题进行调查研究，培养企业自己的国际型人才；（4）留学培训。通过留学深造，攻读相关学位，学习先进技术和专业知识，养企业的技术人才和储备未来所需的人力资源。

日本企业培训制度已从单一的技能培训发展为综合性的、有战略性的、以能力开发为主的教育培训体制。具有全员性、层次性、实用性和超前性的特点，同时做到了规范化和制度化。每个职工从进入企业到退休，整个职工生涯一直都要接受教育培训。

4.日本企业培训的特点

（1）联系企业实际，注重职业技能的训练。日本企业培训在培养目标中明确规定：培养职业和实际生活所需要的能力。教学密切联系实际，大多数短期大学都有固定的实习场所，像汽车专业与汽车制造公司联系，电子通讯专业与电器制造、电信公司联系，在工作和生产实践中培养学生的实践能力。同时，日本企业的一个普遍观念是：工作即教育，所以工作本身就是教材，教育培训离不开工作现场进行，所以他们现场培训搞得很多、很系统。（2）企业重视培训。日本企业一向重视人才教育和能力的培训，他们把培训“头脑资源”作为最合算的投资，并形成了独特的国家风格和企业文化。如日立的口号是“教育的日立”，松下则提出“对职工良好的培训，乃是企业兴隆之本”。日本企业都建立有一套适应自身条件，并相当完善的培训管理体系。其培训指导思想是领导有培养下属的责任，培养不出好的下属部下，就不是好的领导。是否有能力培养下级，是考核各级领导人员的一项重要内容。因此，各级领导都很重视人才的培养。

（四）德国企业员工培训的现状

在德国，企业始终把为国家培养高质量的职业人才，视为保持德国在世界上强势地位的立足之本，而不以培训为营利的手段，其培训支出计人企业成本，政府并不因此而免除企业应缴纳的税款。德国的企业培训形式多种多样，大型企业以单独举办企业内部培训为主，中、小型企业以联合举办跨进企业培训为主。具体的培训方式上，各企业都结合自身的实际做出选择，从而使培训更具实效。德国的企业培训包括企业内培训和企业外培训两种形式。企业内培训形式可分为工业教学车间培训、非系统的工业培训、传统的手工艺培训、办公室和服务业的系统培训以及办公室和服务业的非系统培训等五类。

1.工业教学车间培训。工业教学车间培训大多数在主要工业企业进行。工业教学车间培训的主要特征是：（1）培训与生产过程分离，在教学车间或其它拥有一流学习设备的培训场所进行；（2）配备全日制的管理人员和具有相当高资格的全日制培训1人员；（3）除了职业学校的教学以外，还有附加的理论教学，同时还经常有社会、文化和体育活动；（4）受训者的招收在特定的能力测验的基础上进行；（5）有详细而严格培训计划。

2.非系统的工业培训。非系统的工业培训主要在中、小型工业企业（20—100人以下）进行。这类培训的质量在很大程度上取决于培训承担者的兴趣、积极性以及受训者对学习的投入程度。这类培训的主要特征是：（1）培训与生产过程联系密切，大多数在工厂内的教学角进行；（2）配备部分时间制的培训教师；（3）只有粗略的培训计划；（4）理论教学几乎完全由职业学校承担。

3.传统的手工艺培训。通常也被称作放任主义培训，它的主要特征是：（1）培训与生产过程联系最为密切，实践教学几乎全都是在生产车间或建造现场进行；（2）没有详细的培训计划；（3）只有部分时间制的培训者；（4）理论教学完全留给职业学校。

4.办公室和服务业的系统培训。通常在大型企业和行政机关进行，它的主要特征是：（1）试图克服理论与实践的分离，通过板块教学和阶段教学，把职业学校的理论教学与企业或行政机的实践培训联系起来；（2）延长与企业管理过程相分离的理论培训阶段，增加与实践相关的理论知识的教学比重；（3）有详细而严格的培训计划；（4）设置专门的培训部，配置全日制的管理人员和具有高级专家资格的全日制培训人员。

5.办公和服务业的非系统培训。主要在中、小型企业和办公室进行，它的主要特征是：（1）培训与企业的管理过程密切联系，通过“做”来学；（2）只有粗略的培训计划；（3）只有部分时间制的培训人员；（4）理论教学几乎完全留给学校。

在德国，并非只有大企业才举办职业培训。由于培训条件的限制，这些小型企业很难单独举办培训。因此，他们主要依靠跨企业的培训中心来举办培训。跨企业的培训中心大多有几家企业联合建立，或者由几个商业组织（如商会、地区手工业和贸易协会等）建立，一些地方当局也参与跨企业培训中心的建设。有时属于职业学校的教学车间也用于跨企业的培训。总体来看，德国企业培训具有如下特点：（1）企业重视人力资本投资。知识经济的显著特征就是知识经济化，知识成为经济中最重要的生产要素，而知识的获得依赖于对人力资本的投资。正因为人力资本对经济发展的促进作用，所以德国企业十分重视对人力资本的投资。以法兰克福航空公司为例，在该公司每年的营业收入中，其中有高达40%的费用用在人员开支上。在40%的人员费用中，工资费用占35%，福利费用占20%，培训费用占45%。（2）有特色的企业人才培训。德国的人力资源开发尤其重视企业培训，这在世界上也是颇具特色的20世纪70年代，为适应市场经济下职业多变、竞争激烈的要求，企业一般对员工要进行岗位培训，培训结束后还要进行严格的考核，企业内部都设有职业培训部。另外，德国企业界还办有进修学院，企业设有各种讲座及训练班，这些培训主要是为了适应各种“升职培训”和“改行进修”的需要。

三、国外企业员工培训的经验借鉴

经济全球化时代，大多数的企业都会提供人力资源培训项目，但也并不是所有的企业都能很好地完成并进行这种培训。企业除了要进行企业文化培训外，还必须进行各方面诸如管理、技术、操作规程等实际业务的培训。各方面都应该考虑周到，不应该有所偏差。不过根据企业发展阶段的特点，可以有所侧重。所以，鉴于国际人力资源管理企业员工培训模式的特点.我国在企业员工培训中应该注意以下几点：

（一）设立培训部门或机构

在符合企业整体战略规划的前提下，应该单独成立培训部门或机构，使之拥有充分的自主权，体现培训在企业中的重要性，重视员工职业生涯规划及其价值的实现，以此来更好的激发员工的积极性、创造性和潜能，使员工有归属感，使企业有更强的凝聚力，不但能够为企业储备大量优秀的人才，而目，能够有助于企业未来更好的、持续的发展。

（二）完善培训内容

“学以致用”是企业员工培训最基本的要求，所以，要求企业员工培训的内容必须具有很强的实用性和针对性，鉴于发展迅速的信息时代，还要求培训的内容具有前瞻性的特点.前瞻性对管理和技术人员的培训异常重要，不但能够使他们立足现实、面相未来，而且能够使他们补充新知识、扩充知识领域，跟上时代步伐，只有这样，才能达到培训预期的效果。另外要注重员工素质的提高，增强价值观的教育和培训，培养员工忠诚度和凝聚力，才能使企业拥有长盛不衰的动力。

（三）采用有效的培训方法

员工的培训方法有很多，例如角色扮演法、情景模拟法、小组讨论法、计算机辅助教学法、自我管理法、案例分析方法、管理游戏法、讲演法等，企业应该根据实际情况和员工的工作需要做灵活的调整和安排，这样既能够满足员工自身参加培训的需要，又能够使企业在明确了培训需求的情况下做合理并且有效的培训，其结果不但能够给企业带来经济效益，而且能够带来社会效益，一举两得。

（四）提高培训效果

企业员工培训投资较大，是一项不小的工程，有的企业从中收效甚微，但是有的企业却收效很大。企业需要认识到培训的目的不仅仅要开发员工的工作潜能.而且要认识到需要为员工提升就业能力和提供职业安全。这其中需要特别注意要把培训与晋升和奖励密切结合，如果企业员工培训过后，其技术或能力能够达到相应的等级，那么就应该得到相应的待遇；相反，如果达不到，那么也会给予降级或者解雇，只有这样才能够调动员工参加培训的热情和积极性.才能够更好、更快地实现企业的发展目标。