浅析DHC在战略转型下的薪资制度调整

史丽芳

摘要：一个良好的薪资制度永远都是符合公司整体战略的薪资制度。为了实现DHC营销模式的改变，DHC人力资源部从招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等多个方面对公司战略予以支持。本文以DHC公司战略调整为背景，详细分析了该公司在薪酬方面的制度变迁，体现了薪资制度对公司实现战略绩效的影响。

关键词：薪资制度 公司战略 化妆品行业

一、薪资制度调整的必要性

人力资源管理是实现组织管理的一种方式、手段。其中组织的薪酬更是被认为是实现战略绩效的重要影响因素。因此，制定一个有效的、合适的薪资制度对吸引和维持优秀员工具有举足轻重的作用。

（一）公司背景

DHC（中文译作：蝶翠诗）的化妆品业务从基本肌肤护理开始，至彩妆、美体产品、护发用品、男士护肤品、婴儿护肤品以及健康食品，所有产品均以通信贩卖的形式进行销售，是日本通信销售化妆品领域的第一品牌。2003年，DHC进驻，将通信销售这一模式带入中国，并成功运用这一销售模式在广大中国消费者心目中建立起良好的品牌形象。2007年是DHC在中国的转折年，鉴于中国的消费者心理与通信网络现状，公司决定在全国范围内开设实体店铺。于是，DHC专柜、专卖店迅速出现在全国各大百货商场。截至2010年，DHC在全国各地布设实体店铺400余家，拥有销售人员3000余人，成为典型的劳动力密集型企业。在此期间，公司又经历了追求实体店铺数量增长到追求单店业绩的战略转变。这样的战略调整，为公司的人力资源管理带来了新的困惑：如何通过薪资制度提高店铺员工稳定性与积极性。

通讯销售时期的DHC，员工主要由800声讯台、企划部、售后服务部等职能部门员工为主，流动率低，单个员工的工作效率不直接影响销售业绩，不直接面向顾客。实体销售时期的DHC，员工人数快速增长，员工主体由店铺美容顾问，即销售人员组成。由于美容顾问直接面向顾客，她们的工作效率直接影响店铺销售业绩，同时，美容顾问作为品牌形象的直接展示，她们的工作状态直接关系着DHC品牌在消费者心目中的形象。因此，建立一套完善的店铺员工薪资制度对于DHC品牌的形象与销售业绩具有不可替代的作用。

（二）行业现状

随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。

二、变革前薪资制度及分析

（一）变革前薪资制度

DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下：

岗位工资：以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市（如上海、北京、广州）的基本岗位工资为2500，设定二线城市（以较发达地区的省会城市为主）的基本岗位工资为2000，设定三线城市（其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市）的基本工资为1500，设定四线城市（剩余其他城市）的基本工资为1200。

补贴：根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。

销售提成：采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。

以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800—2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。

（二）变革前薪资制度分析

经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍；而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。

企业工资的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。

三、变革后薪资制度及分析

从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资；通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。

（一）变革后薪资制度

本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下：

仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。

（二）变革后薪资制度分析

变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用：需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷：员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。

四、结论

不同的薪酬制度没有好坏之分，只有是否符合公司现阶段战略之说。薪酬制度作为实现公司管理的一种手段必须时刻保持与公司战略的一致性。DHC公司在公司整体经营策略调整后对公司薪酬制度进行了跟进调整，从而实现了经营方式地顺利转变。

当然，建立一个有效的薪酬制度并不意味着薪酬管理的成功。薪酬制度一经建立，必须严格执行，从而发挥其保障和激励的功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对薪资制度作相应的调整。

参考文献：

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