李燕川：人的因素比商品重要

张馨

在中国市场，零售行业有销售额过千亿的企业，40亿的北京超市发不算突出，不过它提出的“社区超市”概念，得到了行业和消费者的广泛认可，并因多项举措，获得中国连锁经营协会的创新奖。超市发也连续5年被评为北京十大品牌，且是其中唯一的超市品牌。领军人李燕川，在超市发工作了30多年，熟悉自己的消费者和员工。与零售业视商品为最重要的因素不同，他认为，热爱与商品相关的人，了解他们的需求，商品就不是问题了。以下是他从事零售业30多年的经验之谈：

让商品有灵魂

我最早进入这个行业是出于无奈。当时高中毕业，正赶上最后一批全民职工，现在是没有这个概念了，当时人们还是很看重这个。我父母都是军队的，家里也没人搞商业，咱们国家这么多年来一直轻商，商业地位比较低，当时真是不想干。但是家里人觉得最后一批全民工，错过就没机会了，就进来了，否则我肯定不会干这个。

我最先做的是售货员，卖了三年肉。反正都来了，就踏踏实实干，这个公司大部分的职务都干过。其实在哪个行业都一样，你越深入，层次越高，看到的东西就越多，就会觉得研究这个东西是很有意思的一件事情。员工经常说我傻乐，不知道发愁，因为我就是把它当做一件有趣的事情去做，不仅仅当一份工作来做。

做零售肯定是要卖货，但我认为人的因素更重要。跟我们相关的人，无非是员工、顾客和供应商，把这三种人的需求做好了，商品就不是什么大事了。我觉得可能过多的人把商品过于突出了，其实商品也是靠人来组织的，如果你对人都不了解，对人都不热爱，你组织的那个商品也会冷冰冰的，也是没有灵魂的。

在我们总部双榆树这个店周围，有3个家乐福，2个物美，1个沃尔玛，1个京客隆，我们4200平米的店，年销售额3亿多元。有人问我，这样你死我活的竞争环境，你怎么做到3亿的。我常开玩笑说我懂人情。其实我觉得我们更懂老百姓，更懂我们的消费者。超市发跟家乐福、沃尔玛不同，他们的目标更多的是一站式购齐，我们的定位就是老百姓的一日三餐，我们称自己是社区超市。我们既然定位在社区里头，就得帮老百姓解决日常生活的问题，就应该是为他们服务的机构。

我们以前有个学雷锋小组，现在叫志愿者，每个店铺都有这个小组，由我们的团员和青年组成。像双榆树这个店，四五千平米，要照顾到十几户孤寡老人，他们可能是儿女在国外，或者没有儿女，我们通过居委会找到这些人。我们的志愿者承担起这些孤寡老人的家务活，不光是买东西我给你送家里去，过年过节也会去陪他们聊天，给他们做家务。再比如社区的大爷大娘喜欢跳舞，我们就在店门口早晚拉个灯，他们就觉得很温暖。通过跳舞这件事，我们发现他们早上没什么事干，就开了早市，超市一层卖果卖菜的这层，6点半开门，他们遛遛弯早餐就买回去了。

我们就是把自己当成社区的一份子，社区有什么事都会参与，搞什么活动也都会参加。我们自己也搞一些活动，我们有一支员工艺术团，夏天我们就到社区公园做一些演出，宣传点正能量的东西。这样老百姓又纳凉了，又参与活动了，也就把超市发记心里头了。我们做营销也是这样的出发点，让老百姓参与。比如包粽子比赛，包饺子比赛，每日献菜谱的“教吃教做”活动，社区居民很喜欢这类活动。我们还有一个健康手册，印成小册子发给顾客，每年发三次，顾客每年都抢这些东西。

经营真不光是商品和交易的问题，后面有很多感情因素，如果能把相关方都当成家里人，你的出发点和达到的效果会完全不同。其实中国人最讲人情，你给他一分，他一定回报你十分。超市发现在的DM，都是大爷大妈帮我们发。现在都有门禁嘛，我们进不去，他们很乐于帮我们发。过年过节也有很多人给我们收银员送饺子什么的。

大家都说零供是个矛盾，但是超市发相对就没有那么激烈。企业的商品是由供应商提供的，如果供应商对一个企业不满意，那他提供的商品要么价钱高，要么质量次，那你让顾客满意就是一句空话，所以你也要和供应商关系融洽。超市发在这方面做得不少，比如我们会带供应商去学习，带他们去上海、南京、武汉参观，去上海就带针织供应商，看人家怎么做，去武汉就去看果蔬。供应商也要进入到市场里，超市发在前进，供应商也要跟着我们走。你也要站在供应商的角度看问题，比如有一次，有个供应商的挂面包装比较大，顾客觉得应该小一点，做成半斤的或者几两的那种，后来他就改了包装，慢慢也卖得更好了。像这种供应商他肯定愿意跟你合作。

超市发在2005年总结出一个家文化。很多企业在说家文化，但我觉得超市发的不一样。我们所说的家文化，是指跟我们相关的各方把他们看作家人，把他们的需求做好。前面提到了顾客和供应商，就是说要做顾客的生活之家，做供应商的发展之家。另外还要做员工的成长之家，在我们的5满意工程里（员工、供应商、顾客、股东、政府），员工是排在第一位的。当初提这个的时候，我们内部也有争议，说零售行业应该是给顾客服务的，应该把顾客放在第一位。我跟大家讲，如果员工对企业不满意，你想让他为顾客服务好，又是一句空话。超市发为每一位新员工做职业规划，比如他能做到什么级别，怎么做。有培养价值的，就进入到培训中心进行培训，然后回到店里实习，然后再回去学习，管理层至少要经历三五年这样的训练。此外，我们还要做股东的发展之家，政府的惠民之家。企业发展，股东才能有益。而我们说让政府满意，不是说围着政府做事情，是帮助政府做一些事情，包括我们的社会责任要承担起来。

一店一面

我们有一种业态叫超市化菜市场，形式还是菜市场的形式，但是管理方式不一样，它的管理是和超市一样的。我们准备设备、配秤，农民直接进店就可以了，但是他们要穿超市发的制服，参加晨会、夜评，变成了一群有组织的人。我们每个店都设有化验室，所有的菜都要化验之后才能上架。另外，每个店还专门设两个估价员，每天去周围看人家菜价，列出一个参考价，我们店里的东西只能低于这个价，不能高于这个价。要让农民服从管理，我们的租金就得比别人低，人家要500元，我就要300元，平衡就行，我们不从这里挣钱。当然，政府也会给我们补贴。

除了超市化菜市场，超市发还有三种业态。一种是3000-5000平米的综合超市，食品、生鲜大概占到70%，30%是杂品。我们所说的杂品，是指锅碗瓢盆、牙膏牙刷、内衣内裤，基本就不卖别的了，跟一般的大卖场不一样。一种是2000-3000平米的，我们叫食品超市，食品、生鲜大概占到80%，20%是杂品。还有一类叫社区超市，100-300平米，这种店基本以食品为主。

一说到超市发，人们就会想到社区超市。但是社区超市是我们提出的一种概念，不是一种业态，行业里没有这种业态。超市发这四种业态都叫社区超市，就是要定位在社区里头，定位于老百姓的一日三餐，目标顾客就是社区居民。下一步，超市发计划开1万平米的店，也是社区超市。这种业态里面大概有5000平米是超市，剩下的5000平米，里面要开小银行、小药店、洗衣店、擦鞋店、小快餐、老人餐桌等。它仍然是满足周围顾客所需，另外增强服务功能。

商品管理也是一样的道理，要站在客户的角度，顾客要什么你给什么。2000年左右，零售业开始学日本，学美国，结果千店一面，什么都要统一。从现在情况来看，应该是一店一面，不同的目标客户，应该满足不同的需求。比如双榆树一带，更需要一些大品牌，对进口食品的需求多。可乐类的，它可能只要可口可乐，不需要百事可乐、非常可乐。比如清河，是城乡结合部，可能需要的是更实惠的东西。

站在客户角度，也有很多层次，比如做客户调查，你不能老问顾客满意不满意，顾客永远是说比较满意吧。你应该问顾客他早上吃什么，他说吃粥、吃面包、喝牛奶、吃燕麦片，你没有燕麦片，这就是一个不满意的地方。

这两年零售行业生存很艰难，主要是成本高了。首先是房租高了，超市发也赶上了，一般房租都签10年左右，这会儿大部分都到期了，续签就要涨租金，大部分都涨了50%左右。第二个是人工成本，员工的收入不断增长，政策要求2020年要翻番，我们算下来每年不能低于8%的增长，这8%肯定要给员工。

这两块增长怎么办？一要靠经营能力的增长，比如农商对接、减少中间环节、增加利润、开发自有品牌，不是有句话吗，人无我有，人有我全，人全我优，人优我异，你跟人家有差异，顾客才会到你这来。二是要节约成本。其实我们在水电油这些费用上，浪费了很多。如果大家都能节约，不光是环保理念的问题，对企业成本的降低也很有好处。另外一个，我觉得心态一定要平衡。因为本身超市的毛利就很低，以前大概1%左右，现在大概08.%，那就面对这种现实嘛，你先活着，以后才能去发展。我也经常和一些专家交流，可能2015年之前经济不会有大的复苏，那这三年你把脑筋转过来，把技术搞扎实，高潮来了才能把握住。

从超市发来说，眼前要做的很多，挑战很多。一个是大家都知道的前几年我们有个股权纠纷，现在还没有解决。第二服务意识不够，这不单是我们的问题，而是整个行业的问题。在国外，你真能看到打扫卫生的员工跪着把藏在货架下面的东西掏出来，我们的员工肯定做不到，我们没有我为人人，人人为我的服务理念。第三要加快调整商品结构。再一个就是信息系统不够支撑我们的运营，最早我们提出的概念是信息配合业务，其实应该是信息引领业务。我们现在的系统，别说跟沃尔玛能上卫星比，跟家乐福那种我们也差得很远，系统管理根本不到位。其实，外部环境不是最重要的，怎么把内部做好最难，突破自己最难。