忠诚管理的经济学意义与价值观思考

丁扬

摘要：中国人无忠不立。忠厚、忠诚渗透到我们生活、工作的各个方面。组织内忠诚强调的是守中抱一，心存“不贰”。人与人忠诚强调的是信任，一种甘愿蒙受损失的超现实情结。忠诚面前忠言逆耳增进的是感情与信任，蕴之为德行，行之为事业的倍增的效益。本文通过对忠诚管理的内涵及基本框架分析，提出了忠诚管理的经济学意义和价值观的思考，旨在说明无论是过去、现在与将来，无论是中国还是国外，在管理上都不可忽略一个重要的理念——组织成员的忠诚是组织基业长青的根本保障。

关键词：忠诚 忠诚度 忠诚管理 价值观

一、忠诚管理的提出与内涵

（一）忠诚管理的提出

忠诚管理始于企业管理由关注生产性因素到人本因素的转变，此时企业在经营管理模式上经历了一条由表及里、从浅到深的发展道路。与企业管理前期所不同的是，忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人，是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的结果。同时忠诚管理的理念不仅仅在企业管理领域中得到发展与升华，而且泛化到各个领域、各级组织，人们认可忠诚管理在管理领域的贡献，并使得各类组织的管理者和领导者视角协调一致、殊途同归。

（二）忠诚的内涵

忠诚是职业人应遵循的一种职业基本准则，是指对组织或个人真实无期、遵守承诺和契约的品德及行为。忠诚度作为衡量忠诚的标准，它是一个多维的概念，包含行为成分、态度成分等多个因素。

中国历代统治者十分重视培养忠诚意识。西方则认为忠诚是一个等级体系，是一个系统。哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》中指出 “忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其表现有三类：一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于组织的领导者；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于组织本身；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是结合在一起的，其中对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定。

二、忠诚管理的经济学思考

组织成员的忠诚可量化表现为员工对于组织所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的组织尽心竭力的奉献程度。从经济学的视角看忠诚管理，员工忠诚在组织中具有明显的经济学意义。

（一）提高工作绩效

员工的忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是员工主观上具有忠诚于组织的愿望，这种愿望往往与组织目标高度一致，是组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。在工作中，员工忠诚于组织的奉献精神会产生凝集力，利于组织的发展；被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，但由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件以及暂时还没有更好的出路与去向等，而不得不留在组织里，一旦这些条件消失，员工就可能不再对组织忠诚了。

（二）忠诚管理，降低组织人员置换成本

员工对组织忠诚，就是忠诚于自己所选的事业，对自己的组织不离不弃。这样既可以不断在组织内积攒社会资本，避免跳槽对自己“元气”的损伤和社会资本的“归零”重新开始，又可以使组织根据员工的个性和能力从个人的成长与组织的发展角度做人力资源的长期规划。使得组织在人力资本投入中不会出现重复和浪费，从而降低组织人员置换成本和交替成本。同时忠诚度所产生的辐射作用会更容易吸引并留住优秀的人才，为组织营造优厚的人力资本。这些忠诚的员工一方面从自己的忠诚度被认可、被赏识体验到满足和成就，从而学会更加忠诚；另一方面由员工提供优质服务又反过来强化了组织的凝聚力从而促进组织的进一步发展和强大，进而达到组织与个人“双赢”的效果。

（三）树立良好的组织形象

一个组织要立足于本行业进而在社会上留有良好的口碑，就必须让组织外的成员能在任何地点、任何时间实时的借助一定的平台联系并得到所需的相关信息。而这些信息的获得所产生的能量应该是积极地、向上的，并且是稳定可信的这样才能培养出组织外的忠诚度，在实践中由于组织成员对组织的忠诚所产生的忠诚处处维护组织对内、对外的形象，使组织形象达到一个较完善的层次，有利于吸引和培养组织外的成员对该组织的认可与信任。从而使组织在更大区间形成良性循环。

三、忠诚管理的基本因素

忠诚，不仅是指管理思想和战略规划，还有其实用的测量指标，凭借这些指标可指导实施战略策略的日常工作的操作。实践中，非营利性组织（比如公务员或事业单位）其忠诚管理的基本框架应包括如下因素：

（一）描绘愿景

描绘愿景的目的是要创造一种成功的组织文化或组织价值主张，实现卓越的成就。以理念为基础构建的忠诚才持久，才稳定。因为愿景在组织中最重要的作用就是给人以力量。管理者和领导者必须让自己的属下看清前方，描绘一个激动人心、崇高的未来让大家相信这个未来，并用忠诚之心来实现这个愿景。

（二）以忠诚度为导向招聘选拔员工

诸葛亮在《将苑·知人性》中讲到：“知人之性，莫难察焉。”可见，选人用人之不易。招聘和选拔员工，作为忠诚全程管理的第一站，其犹如员工进入组织的“过滤器”，“过滤”效果好坏与否直接影响着后续阶段忠诚管理的难度。能够成功地运用忠诚管理的组织，在招聘和选拔员工时会小心谨慎、严格筛选。

（三）培养员工的忠诚度，赢得员工的忠诚

培养员工的忠诚度，首先应该是培养员工对组织的忠诚。只有对事业忠诚，他才会认真地做好本职工作，维护组织利益”不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损于组织形象和组织信誉的事。其次忠诚于领导。再次，心怀感恩之心护。

对员工的忠诚培养，可以从以下几个阶段着手：

1、供职期间忠诚度管理

忠诚度管理的最佳时机是员工在组织的的供职期间，此时组织与员工联系最为紧密。根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要。因此组织要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度和培养员工的归属感。我们可以通过信息共享、员工参与部分组织决策、团队合作、渠道通畅等方式，使员工在组织的地位和重要性有所提升，建立员工的归属感。让员工感觉到自己在组织中的存在价，只有这样，员工才会忠于自己的组织与团队，才有可能把组织视为自己生命的一部分。

2、离职潜伏期忠诚度管理

员工忠诚度不是一个恒定状态，维持员工的忠诚度的条件始终处于变化之中。如果组织不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生懈怠工作甚至离职念头的程度，这个时期为离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开组织的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

3、辞职期忠诚度管理

一个员工从该组织调离，有很多原因，但无论是什么情况，只要是员工递交调离报告，意味着该员工对组织放弃。因此组织在选拔新员工填补空缺的同时，更应该着手与离职员工约谈，了解离职员工离职的真正原因，以及其对组织各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。

4、辞职后忠诚度的关注

员工离开组织并不一定意味着对组织的背叛，离职后的员工仍然可以成为组织的重要资源，利用他的口碑，扩展组织的正能量影响。把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系。

四、忠诚管理的价值观意义

老子讲过：“道不同，不相为谋。”忠诚需要一种特定的组织文化背景，员工只有认同了组织和组织行为，才会产生巨大的凝聚力，才能从心底认为理应忠诚。若没有一致的价值取向，很难保证员工对组织的追随与认同。只有员工在价值观上与组织的一致，才能开创“志同道合”的局面。

价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。

价值观的确立与管理是组织文化的核心。进行组织忠诚度管理必须借助于文化管理。文化建设是忠诚管理的工具。在忠诚管理过程中，塑造正确的组织伦理观，提高组织理念的感召力，在组织内形成统一的思想，是忠诚管理价值观的要求。

一个组织留不住人才，人心涣散，员工人心背离无法形成忠诚管理局面往往不是组织能力问题，而是组织与员工价值观冲突而造成的巨大沟通成本和执行成本。员工尤其是优秀的忠诚管理者是组织最重要的资源和财富。所以，准确描述组织忠诚管理的内涵、提炼组织的共同理念以及科学地传播理念，在组织中形成培养员工的忠诚信念是所有管理者务必重视的问题。

参考文献：

[1]（美）弗雷德里克·莱希赫尔德著//常玉田译《忠诚的价值》/哈佛商学经典译丛，华夏出版社.2001-01-01

[2]（美）詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳著.李立林，张震，杨振东译《领导力》，电子工业出版社，第四版，2010年5月

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[4]刘钰佳.基于心理契约的核心员工忠诚管理[J].东方企业文化，2010年03期

[5]卞迁，颜一炜，张昕.领导力与员工的忠诚管理[J].改革与开放，2010年04月