长城煤矿内部控制的现状与对策研究

王举普

【摘要】企业内部控制控制制度逐渐成为现代煤矿企业管理的重点，健全内部控制不仅能够防范企业风险，保护企业的良性运转，更能促进企业适应市场经济。本文通过分析长城煤矿企业内部控制的发展现状，进一步探讨企业内部控制存在的问题，最后提出改善长城建煤矿内部控制制度的建议。

【关键词】煤矿；内部控制；现状；问题；对策

1.引言

煤矿企业在内部控制制度改革方面虽然取得了不菲的成就，但仍然暴露了众多的问题与不足，随着煤炭企业的兼并重组，及全球金融危机的影响，煤炭需求下降，此时，煤矿企业通过建立完善有效的内部制衡机制，加强企业运作过程的控制，降低成本，最终提高企业的经济效益和竞争力显得尤为重要。

2.长城煤矿简介

额托克前旗长城煤矿有限责任公司隶属新汶矿业内蒙古能源有限责任公司旗下，其按照120万吨生产能力建成并与2007年10月份投产，经过试生产，煤矿每年实际生产能力达200万吨，井田面积6000平方米，资源储量1.17亿吨。长城煤矿财务科一直努力通过加强内部控制来提高公司效益，并于2009年编制了《长城煤矿内部控制制度汇编》。

3.长城煤矿内部控制制度现状简述

本文重点选取对煤矿企业有重要作用的货币资金、存货及成本费用内部控制制度，其它非重点不在此论述。

3.1 货币资金领域

长城煤矿对货币资金实行内部牵制、日清月结、定期盘点以及资金使用的审批制度。财务负责人每月不少于两次实行现场盘库检查，并有具体记录。实行不相容岗位相互分离制度。每天结账后对货币资金实行定期清查。实行资金管理责任制，对于工程设备资金由矿长签批、材料采购资金、其他资金，由经营矿长按计划统筹安排，做到以收定支，量入为出。

3.2 存货领域

存货的内部控制主要从存货的取得、发出、库存管理以及存货的盘点计价方面实施控制。

除部分非生产用材料外，其他所有的材料物资一律由供应公司采购，不准私自外购。不得出现无单购货的行为。各单位领用材料必须要有计划，并出具一式四联的长城煤矿材料领料单，由经营部签批后方可到超市办理手续。库存材料由经营部建立台账，做到账卡物相符，并且月底由财务部进行稽核。煤炭库存情况，一天一统计，月底进行详细的盘点，做到以销定产。同时，每月10日、20日，月末最后一天为盘点日。材料购进按历史成本法计价，外购材料按计划成本法计价的，月底结转材料成本差异。库存产成品按累计加权平均法结转。

3.3 成本费用领域

长城煤矿实行综合成本预算。并作为考核单位成本费用预算的切入点，与各单位的经济利益挂钩，真正体现预算在成本控制中的作用。主要包括材料成本预算、工资成本预算和电力成本预算。

费用的控制方面，材料由经营部门负责制定全矿的材料成本控制方法，并具体落实到区队班组。年初制定限额，年末不得突破。工资部门负责指定煤矿的工资总额预算管理办法，在不突破全年预算水平的基础上，制定相应的考核措施。机电经营部负责煤矿的用电管理办法，并在全年预算数额内进行控制，不得超出限额。

4.长城煤矿内部控制存在的主要问题

4.1 内部控制制度不完善，主要停留在内部财务控制制度层面上

长城煤矿内部财务控制制度在贯彻执行公司政策及控制成本方面起到了很好的作用，但由企业在组织机构控制、预算、授权批准、风险承担等重要环节上，并没有形成投资与管理的真正分离，相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制也没有真正建立起来，为了节约成本，煤矿对于内部控制制度的落实也没有后续的反馈考核，很容易造成财产管理没干好，人员和公司管理也落后的局面，使企业内部控制制度背离了设立的初衷。

4.2 具体的内部控制措施缺乏创新和灵活性

在存货的控制以及成本费用的内部控制上缺乏事前控制，更多的是事中和事后控制。无法从根本上解决问题，不能防患于未然，最先进的内部控制制度应该侧重的是事前控制，而不是以事后的惩罚和奖励为主。

4.3 缺乏正确的企业内部控制认识

管理层缺乏对企业内部控制的认识。管理层对控制活动认识经常是有偏差的，对内部控制制度的各项规范及职责分工不够清楚。部分管理层甚至认为企业管理制度中的各项权力过于分散，不利于企业的经营效率的提高，要取消管内部控制制度，回归以前的矿厂经理制。同时，公司职员对内控制度作用认识不到位，老员工的排斥的心态以及部分员工的侥幸心理最终使得内部控制各种措施缺乏群众基础，很难在实践中逐一落实。

4.4 内部经营环境不合理

煤矿权力机构定位不合理。一方面，企业采取董事会，党委会以及高级管理层作为主要管理人员的组织模式，但三者之间关系定位混乱，权责分配很不明确。另一方面，公司高层权力重叠和集中现象普遍。矿长权力过大，使得煤矿自身的监督系统被严重弱化，使企业失去了有效的制衡，造成主觀“人治”现象严重。由于奖惩机制不健全，部分管理层对企业的管理不是建立在为企业创造更大的利润的基础上，而是以谋求私利为主观动机。

5.对长城煤矿内控制度的几点建议

5.1 实行全面预算控制

长城煤矿当前实行的是综合成本预算。长城煤矿应该在综合成本预算基础上生成全面预算，全面预算一旦制定以后，就需要对主要的指标加以分解，这样下级部门都会有属于自己的明确任务。接下来就是预算的执行。只是制定出完善的全面预算是没用的，预算的执行涉及到企业内部有关财务管理的任何一个细节，所有的资金流进、流出都是需要根据公司的年度预算来进行。在预算执行的过程中，为了能够及时掌握财务动态，需要分阶段的对已经发生的预算执行进行比较分析，并监督资金流动过程。

5.2 加强内部审计

一个完善的内部审计往往包含三个方面的内容：第一，建立审计部，并保持审计的独立性。不能让审计部门隶属于企业内的任何一个部门，这样才能保证审计部门的工作的公正性，从而达到预期审计效果。第二，实现事前、事中、事后审计相结合。长城煤矿的各项内部控制制度主要出发点还是事后监督。而事前预防和事中控制对企业审计来说也是很重要的。第三，提高审计人员的素质。在工作的过程中，不仅能熟练操作，完成各项工作，还能不为利益所动，公正不阿，保证审计结果的真实性。

5.3 建立适合本企业的成本核算方法

企业要保持持久的竞争力，必须细分业务成本，保证成本的合理真实性，不合理的成本核算方法会造成大量煤炭成本外部化，导致不能反映煤炭的真实成本，具体可以从以下方面来采取措施：首先，弥补漏项、增加缺失成本，以资源成本为例，应包括资源补偿费、土地征用费、资源税等与煤炭资源有关的费用。其次，应该在综合成本项目中增加环保成本。该项主要核算开采。加工和运输过程中对环境破坏的补偿成本。最后，增加退出成本，退出成本主要指转产基金。安置职工支出、接触劳动合同补偿费等各项。

5.4 规范法人治理结构，注重内部控制建设

通过深化企业产权制度改革改善公司内部控制环境，将企业最高管理者行使权力纳入企业内部控制的范围。首先，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，三者各司其职，相互制约。其次，要按照现代企业制度的要求，重点监督经理层的权力行使。经理层一旦越权决策煤矿企业重大管理事项，监事会应及时制止，保证企业内部控制制度的有效实施。再次，保证中小股东在股东大会上的各项权利，特别是对控股股东的监督权利。

6.结论

长城煤矿内部控制制度的现状决定了公司要实现完善的内控体系还需要一个阶段的努力，企业只有根据自己的实际情况，找出内控问题的症结所在，并探索完善措施，一定可以实现计划目标。

参考文献

[1]李会战.浅议煤矿企业内部控制[J].财务会计，2010（7）

[2]张立平.煤矿企业内部控制浅析[J].当代经济，2011（10）.

[3]李凌潇.企业内部控制研究[J].科技向导，2011（30）.