企业战略协同：理论综述与中国实践

李伟杰 宋焱

[摘 要]企业战略协同是当前国内外企业竞争的核心理念。如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，已成为关乎企业竞争成败的重要问题。文章在总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。

[关键词]企业战略协同；企业集团；并购重组；战略联盟

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2013）08-0008-06

一、引 言

20世纪60年代，学界提出“企业战略协同”（Strategic Synergy）概念，渐成为国内外企业竞争的核心理念。按照协同学原理①，企业内部各子系统，以及企业内部资源与外部资源之间，均存在“1+1>2”的协同效应，战略协同正是实现这一效应的必要条件。基于这一观点，近几十年来，战略协同引发了企业竞争形态的深刻变革，从“非合作博弈”的对立式竞争转向“合作博弈”的协同式竞争。

如何理性选择战略协同路径，合理把握战略协同节奏，全面防范战略协同风险，成为关乎企业竞争成败的重要问题。针对企业战略协同的理论界定、实现模式、影响因素、定量评估等领域，国内外学者做了不少研究。本文在梳理总结现有文献研究的基础上，对企业战略协同相关研究现状进行了梳理，对我国企业战略协同实践进行了回顾，并分析了其趋势和影响因素。

二、相关研究综述

企业战略协同概念由H. Igor Ansoff（1965）提出，他认为企业战略由产品与市场范围、增长向量、协同效应、竞争优势4类要素构成，协同效应是企业群的整体经营表现优于各独立组成部分的简单加总，基于对各类资源的有效整合，企业能够实现成本降低和规模效应。描述协同效应的变量包括：增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求等。

（一）理论发展

基于Ansoff的定义，其他学者从不同角度做出了进一步阐释。从范围经济学角度，J. Pnazar和R. Willing（1979）认为，企业不同业务领域的联合将产生协同效应，发掘未被充分利用的企业资源和核心能力，联合后创造的效益高于局限于某一业务领域的收益。Hofer 和Schende（1985）认为，协同是各独立组成部分汇总后产生的“共同效应”（Joint Effect）。Rosabeth Moss Kanter（1983）认为，协同是多元化企业价值创造的唯一途径，企业内部各单元之间的高度相关性是实现协同的必要条件，创造有利于提高企业内部相关性和整体性的企业氛围，并适时调整业务定位和组织架构将有助于增进协同。Michael E. Porter（1985）认为企业价值链是其历史沿革、战略制定、战略执行及经济利益的综合体现，价值链各环节之间存在相互关联、相互影响的协同作用，各环节运行质量直接影响其他环节的成本收益。Hiroyuki Itami（1987，1990）认为协同来自于企业某一领域的隐形资产在内部其他领域同时点、无成本地运用，它能够最大限度地发挥企业资源效能。

20世纪90年代以来，战略协同理念对企业的深层次影响开始显现，表现为企业管理模式变革和竞争形态转变，协同模式分为内部协同和外部协同两类。内部协同通过组织协作和多元化经营，提高内部资源匹配效率，实现整体效应最大化。外部协同通过并购扩张和战略联盟，提高企业资源的关联性和互补性，实现互惠共赢。顺应这一趋势，企业战略协同理论得到进一步深化，拓展了对协同的实现模式、影响因素和定量评估等问题的研究。

从组织协作角度，Song etal（1993）分析高科技企业产品研发与市场营销阶段的内部协作，认为跨职能部门的协作能够形成协同效应。Michael Harmer和Jame Champy（1997）提出业务流程再造理论，认为传统组织分工理论不适用后工业时代，实现企业内部组织协同必须进行业务流程再造，由职能型组织架构转变为过程型组织架构。Robert S. Kaplan（2006）分析企业组织协同认为，消除组织内部的战略执行障碍，能够产生跨部门的整体战略协同效应。

Marcus Alexander（2007）认为，业务单元协作体现为“母合优势”（Parenting Advantage）下的协同效应，成功实现协同的企业母公司具有独特的核心业务、价值理念和母合性。高晶（2008，2011）从系统耦合角度分析企业集团协同机制认为，企业集团战略协同包含内部协同与外部协同，内部协同表现为增强子系统匹配性，以实现效应最优和整体柔性；外部协同表现为企业集团对外界变化的反应能力与适应性，基于整体柔性的战略协同能够形成持续的竞争优势。

从战略联盟角度，R. Culpan（1993）认为，战略协同可通过3种合作方式实现：先合作后竞争，合作与竞争并行、对内合作与对外竞争，管理理念和企业文化的调整是合作的必要条件。Andrew Campbell和 K. S. Luchs （1998）认为，协同是指企业通过内部协作或外部联合，实现协同效应，表现为交叉销售、产品联接、资源与技术共享、以及市场信息获取能力和整合效率提高，实现形式包括资源与技术共享、纵向一体化、谈判力量整合、共同业务拓展和战略同盟等。Michael M. Yoshino和U. Srinivasa Rangan（2007）认为，企业战略联盟的协同影响因素包括议事规则、经营战略、企业文化和管理者角色。

从并购重组角度，J. Fred Weston（1990）分析企业并购的战略协同效应认为，并购战略能够带来效率改进的协同效应，具体表现为：管理协同、经营协同和财务协同。Mark L. Sirower（1997）提出，企业并购战略协同效应可通过并购决策公式计算，即“净现值=并购后业绩-并购溢价”，净现值为正，则存在协同效应。

从内部因素角度，G. Hamel和C. K. Prahalad（1995）认为，核心竞争力是企业特有的、无法被对手效仿及替代的资源与技能，核心竞争力获得取决于一系列相互关联且整体协调的企业行为；获得支持内部共享的资源与技能是企业成功的必要条件，企业管理者应该以此为主要战略目标，识别和培育对企业具有重要价值的资源与技能，并寻求途径在不同的终端产品上运用之。

从外部因素角度，Tan（2003，2005）分析不同威胁性环境下企业的战略适应性认为，企业战略与制度环境和超制度环境之间存在协同]进关系，不同类型（防守型、进攻型、反应型）企业战略的协同]进，取决于企业战略的长期导向、前瞻性和风险偏好。国内学者李灵（2003）认为，协同与管理的有机结合，能够整合企业资源、协调企业内部要素之间的匹配关系，进而产生协同效应。陈光（2005）建立了协同管理的概念模型。陆园园、薛镭（2010）分析企业战略协同与外部环境的多重交叉作用，并验证了战略进攻性对环境作用的关系。

从风险因素角度，Teng（1999）进行案例分析认为，企业战略协同存在高失败率和不稳定性，原因在于战略目标不明确、合作方缺乏信任、缺乏可操作性、前期承诺无法履行、内部人员难以磨合、缺乏监控与评估。Khanna， Gulati和Nohria（2000）认为，提高企业战略联盟稳定性的方法包括：信息充分共享、联盟动态更新、执行长期战略、审慎选择合作关系等。Williamson（2002）基于交易费用理论提出，降低企业战略联盟稳定性的主要因素是信息不对称和机会主义。Joel Bleeke和David Ernst（2003）对企业战略协同失败率的国别统计结果显示，各国企业战略联盟的失败率介于30%～50%之间，具有较高的不稳定性。

从动态协同角度，Linchtenstein和Mc Kelvey（2002）认为，企业战略协同]进可分发生在不同方向（水平、垂直）和不同层面（宏观、微观）。水平方向是指同级企业之间的相互作用，垂直方向是指企业与更高层面环境之间的互动关系。宏观层面是指企业与竞争对手之间的相互影响，微观层面是指企业内部之间的互动关系。

从契约风险角度，郭焱等（2004）认为，企业可以运用博弈论原理评估战略合作者的真实能力，以防范逆向选择和道德风险。盼旭明（2006）认为，缺乏信任是企业战略协同失败的主要原因，并提出了构建信任机制的途径和方法。蔡继荣等（2007）运用超边际分析认为，资产价值和交易效率是企业战略联盟稳定性的决定性因素。

运用定量社会学和计量经济学方法，很多学者对企业战略协同的程度和作用进行了定量评估。较早的定量研究见于Hermann Haken（1969）提出的高等协同学，该理论认为，子系统在一定条件下的协同作用，可以自动实现系统整体从无序到有序、从低级有序到高级有序的“自组织”（Self-organization）协同过程。所有影响系统相变过程的子系统宏观变量和微观变量划分为两类：快弛参量和慢弛参量。快弛变量是指在相变过程中阻尼大、衰减快，对相变的性质和过程影响不大的变量；慢弛变量是指在相变临界点时无阻尼，主宰]化过程始终的根本变量，即序参量。序参量通过信息反馈支配所有其他快弛变量，进而支配子系统行为。协同作用还受到外部控制参量影响，控制参量达到临界值会引起系统从旧序到新序的相变过程；反之，控制参量反向变化则会引起系统的逆协同过程。

借鉴高等协同学研究，很多学者运用数学方法对企业战略协同进行定量分析，Tushman和Relly（1995）设计了诊断企业基本要素协同度的多维工具量表。Ensign（2001）设计了求解企业战略协同匹配度的六格矩阵。Koberg等（2003）运用五分法计算了企业内部跨职能部门的协同度。David P. Norton（2006）运用平衡计分卡，分析了企业内部的跨部门协同。彭纪生等（2000）提出“技术协同创新”概念，并建立了求解最优协同效应的一般数学模型。任红亚等（2005）划分了9类协同效应，并提出了各类效应协同成本的计算方法。

计量经济学也为企业战略协同定量研究提供了另一途径。Richard Runelt（1981）对美国大型企业的多元化战略业绩进行实证分析认为，业务或技能存在内部关联性的企业，业绩明显优于无关联性企业。吴跃明等（1996，1997）借鉴系统工程原理，构建了环境—经济系统协同度模型。孟庆松、韩文秀（1999，2000）运用协同学原理，构建教育—经济—科技复合系统协调度模型，并进行了实证分析。徐浩鸣等（2003）对中国医药产业组织系统和电子通讯制造业系统的协同度进行了相关性分析。韩平、张禾（2004）提出，企业集团的战略协同效应表现为组织效应、规模效应、整体效应和放大效应4种形式，并运用协同效应测度公式，对企业集团整体和内部的协同效应进行了实证分析。王慧、苏晓燕（2010）基于有形要素和无形要素指标，构建了母子公司战略协同效应评价体系。

（二）文献综述

综观企业战略协同理论发展，对企业战略协同研究主要集中在协同概念、协同实现模式、协同影响因素和协同绩效评估4个方面。各类研究强调了企业战略协同的重要性，分析了企业战略协同效应的表现及其来源，并从不同角度分析了企业战略协同的实现模式，提出了对企业战略协同效应进行定量评估的量化研究方法，揭示了企业战略协同过程中存在的风险，并强调了协同要素之间的相互配合的重要性。然而，现有研究也存在一定局限性，如侧重协同模式和协同效应分析，动态协同实现机制研究相对较少，侧重协同局部优化分析，系统化、全面性协同分析相对较少等。

企业战略协同研究具有重要理论和实践意义。为从总体上把握企业战略协同的运动特征和发展规律，尚需从协同路径选择、动态协同机制、协同绩效评估、协同风险控制等方面进行更为深入的定性和定量研究。

三、中国实践

（一）实践回顾

1. 萌芽期（20世纪70年代末～20世纪80年代初）

我国企业战略协同始于20世纪70年代末，市场经济体制改革启动之初，在“简政放权、搞活企业”政策推动下，国内企业逐渐改变“大而全、小而全”计划经济模式，向更适应社会化大生产和经济合理性要求的市场化模式转变。

在这一时期，企业战略协同处于萌芽时期，受企业经营自主权、所有制性质，及地域行业等因素制约，不具备外部战略协同的条件，只能采取单一的、低层次的内部协同模式，即对人力、物力、财力的简单协调，基于生产要素和经营环节的系统性资源整合和组织结构调整并未形成。

2. 发展期（20世纪80年代中期～20世纪90年代中期）

20世纪80年代中期，我国启动以确立市场机制为目标的经济体制改革，企业经营主权有所扩大，原有行政“条块分割”开始打破，出台了一系列政策法规（详见表1）。在这一时期，横向联合成为企业战略协同的重要形式，解放、东风等多家初具雏形的大型工业联营企业获准进行计划单列管理，企业开始从内部协同转向外部协同，但主要来自行政推动，缺乏协调合作各方利益的契约保障，难以形成优势互补和利益共赢，协同范围和层次受到制约，协同的自发性和活跃程度不高，企业之间是一种松散、半紧密的横向联合。

20世纪80年代末至90年代中期，企业经营自主权逐步扩大，企业战略协同的范围不断扩大、程度不断加深。内部协同从单一、低层次协同，转向全面、深层次协同，生产要素系统性整合、全面结构调整是这一时期内部协同的主要模式。外部协同从松散、半紧密的横向联合，转向稳定、紧密的横向和纵向联合，组建企业集团成为这一时期企业外部协同的主要模式（见表2）。

1987年底出台的《关于组建和发展企业集团的几点意见》明确了我国企业集团的基本界定和组建原则，并对企业集团管理予以规范。此后的3年间，我国企业集团数量逐年扩大，数据显示，截至1989年末，我国经地市级以上工商行政管理局登记注册的各类企业集团达1 630家。20世纪90年代初开始，我国组建企业集团进程明显加快，从早期试点、授权经营，到扩大试点和推行公司化改革，企业集团扩张数量逐年递增。截至1997年末，全部企业集团年末资产总计49 239亿元，其中，资产规模在50亿元以上的特大型企业集团达193家。

3. 深化期（1997年至今）

20世纪90年代末以来，在经济全球化趋势推动下，我国企业战略协同进一步深化。内部协同从生产要素整合和组织结构调整，转向对业务流程的全面功效进行合理化分析，并重新设计和安排企业经营、管理及运营方式的业务流程再造。外部协同从企业集团的组建和个体化发展，转向具有共同战略利益和对等经营实力企业集团之间，通过协议、契约和产权结合形成的战略联盟，企业集团的资产规模和盈利能力均得到大幅提升。在此过程中，全球并购浪潮的兴起为企业战略联盟发展推波助澜。

按照Hitt和Hoskisson等人（2001）提出的战略联盟关系理论，以1997年、2008年两次国际金融危机为分界点，可以将我国这一时期的企业战略协同划分为两个阶段：

1998年至2008年，为非资产型战略协同阶段。1997年金融危机之后，我国企业集团战略发展方向从“注重数量扩张”转向“注重质量提升”，企业集团发展迅速，整体规模逐年递增，盈利能力显著增强，逐步成为带动国民经济发展的重要力量（详见图1、图2）。这一阶段的企业战略协同是一种基于协议或契约的非资产型战略协同关系，这种关系具有较高的稳定性和一定的排他性。

2008年之后，为资产型战略联盟阶段。金融危机暴露出中国经济的深层次问题，为应对严峻外部环境下的竞争挑战，中国企业启动了以转变经济增长方式和实现产业结构调整为目的的战略调整，企业集团并购重组大规模启动（详见图3）。这一阶段的企业战略协同是一种以产权为纽带的资产型战略协同关系，这种关系可以通过相互直接持股或成立资产控股公司等新的法人企业体现。

（二）趋势分析

1. 协同范围：从散兵协同到群体协同、从单一协同到多元协同

我国企业战略协同表现出与经济体制改革进程的密切关联性，随着市场竞争机制的基本确立和企业经营体制改革的逐步到位，外部竞争压力的加剧使企业实施战略协同的自发性增强，协同活跃程度不断提高，从发展初期零星、散兵式的单一协同，逐步发展成为以企业集团间大规模并购重组为标志的协同行为，从散兵协同到群体协同、从单一协同到多元协同成为企业战略协同的重要趋势。

2. 协同层次：从内部协同到外部协同、从简单协同到复杂协同

我国企业战略协同采取了内部协同和外部协同两种模式，其中内部协同按照]进层次为：人财物简单协调、生产要素整合、组织结构调整、业务流程再造；外部协同]进层次为：松散、半紧密型横向联合下的经济联营体、稳定、紧密型横向和纵向联合下的企业集团、非资产型战略联盟、资产型战略联盟。从协同层次分析，企业协同的模式选择和关系纽带更趋多重化和复杂化，从内部协同到外部协同、从简单协同到复杂协同成为企业战略协同的重要趋势。

3. 协同动力：从行政主导到市场主导、从被动协同到主动协同

我国企业战略协同的动力主要来自两方面：一是政府行政推动，二是市场竞争压力。在企业战略协同发展萌芽期和发展期，政府行政推动占据主导，国家对于企业横向经济联合和企业集团发展的“政策松绑”，为企业战略协同发展提供了初始动因和重要条件。在当前协同深化期，市场竞争逐渐成为企业战略协同发展的主导力量，从行政主导到市场主导、从被动协同到主动协同成为企业战略协同的重要趋势。

四、结 论

（1）企业战略协同研究具有重要理论和实践意义，现有研究主要集中于协同概念、协同实现模式、协同影响因素和协同绩效评估4个方面入手，取得了一定成果，但为全面把握企业战略协同的运动特征和发展规律，需要从协同路径选择、动态协同机制、协同绩效评估、协同风险控制等方面进行更为深入的定性和定量研究。

（2）中国企业战略协同可划分为3个阶段：萌芽期（20世纪70年代末～20世纪80年代初）、发展期（20世纪80年代中期～20世纪90年代中期）、深化期（1997年至今）。在不同阶段，企业战略协同呈现出不同的特点。

（3）在经济全球化、产业规模化大背景推动下，我国企业战略协同不断深化，协同范围从散兵协同到群体协同、从单一协同到多元协同；协同层次从内部协同到外部协同、从简单协同到复杂协同；协同动力从行政主导到市场主导、从被动协同到主动协同。

[注 释]

① 协同学由Hermann Haken创立。该理论认为，复杂系统中的子系统既存在自发的、无规则的独立运动，又存在由于子系统之间固定关联而形成的协同运动。协同是使系统内部各要素趋向有序的一种形式，有序体现了系统结构的稳定性。协同作用能够使各子系统产生超越自身的单独作用，形成整个系统的整体效应和联合效应，即协同效应。协同学对于自然科学和社会科学研究具有普遍适用性。

② 按照国家统计局公布口径，企业集团包括中央管理企业中的企业集团、国家试点企业集团、国家重点企业中的企业集团、省部级单位审批的企业集团，以及年营业收入和年末资产总计均在5亿元及以上的其它各类大企业集团。

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Corporate Strategic Synergy： Theory Overview and Its Practice in China

Li Weijie1，Song Yan2

（1. Rural Credit Banks Funds Clearing Center，Beijing 100029，China；

2. Old Mutual-Guodian Life Insurance Co.， Ltd.，Beijing 100044，China）

Abstract： Corporate strategic synergy is the core concept of the current domestic and foreign enterprises competition. How to make rational choices of strategic synergy path， take a reasonable grasp of strategic synergy rhythm， provide a comprehensive protection against the risk of strategic synergy has become an important issue relating to the success or failure of the enterprise competition. Summarizing the existing literature and reviewing relevant researches， the article carried out a review of strategic synergy practices and made an analysis of the trends and influencing factors.

Key words： corporate strategic synergy；enterprise group； mergers and acquisitions；strategic alliance

（责任编辑：张积慧）