浅析石油企业海外并购整合策略

黄凯莉

摘 要 2008年金融危机以来，石油企业掀起了海外并购的新一次浪潮。并购为石油企业获取经销渠道，海外石油资源以及无形资产提供了捷径。然而，海外并购风险重重，大约70%的并购以失败告终。其很重要的原因是并购后的整合失败。本文将运用麦肯锡7s模型，分析石油企业海外并购的整合策略。

关键词 石油企业 海外并购 整合 麦肯锡7s模型

一、引言

金融危机以来，石油企业海外并购的热情高涨，并购的规模达到了新的历史水平。然而，并购成功与否，并不仅仅是协议的成功签订，更在于并购后的整合是否成功。研究并购后整合的方法，对于海外并购的成功有重要的意义。

二、石油企业海外并购历史

1992年，中央明确提出“充分利用国内外两种资源，两个市场”发展中国石油工业的战略方针。为此，中国石油企业确定了国际化经营战略，拉开了史无前例的跨海作战的序幕。1993年，中国石油天然气总公司中标秘鲁塔拉尔服务项目，标志着中国企业实现“走出去”的零突破。

中国石油企业在十余年的海外油气勘探开发中，取得了较好的进展，已形成较稳定的海外石油勘探开发战略区域，在苏丹、中东、南美、墨西哥湾、中亚和亚太等地区取得了一些控股、参股和独立勘探开发权益，并在26个国家开展了油气田合作项目，在7个国家获得了份额油。

2008年以来，中国石油企业海外并购热情高涨。以中石油为例，2009年12月29日中石油收购阿萨巴斯卡油砂公司两个油砂项目的协议获得加拿大政府批准。2010年8月23日中石油联合壳牌公司以35亿澳元收购澳大利亚箭牌能源公司100%股权的交易通过了箭牌能源公司股东大会和中澳两国政府相关部门各项审批程序，顺利完成交割。2011年7月1日英国英力士集团欧洲炼油厂收购交易完成交割。所属中国石油国际事业（伦敦）有限公司与英力士投资（泽西）有限公司共同设立贸易和炼油合资公司，将主要负责苏格兰格兰杰莫斯炼油厂和法国拉瓦莱炼油厂的贸易和炼油业务。

日益增长的海外并购对于中国石油企业既是机遇，也是挑战。如何把握机遇，迎接挑战，是中国是有企业需要思考的问题。并购之后的如何有效整合，就是其中最为重要的一个问题。本文将对此提出建议。

三、并购后的整合策略

（一）麦肯锡7s模型的由来

二十世纪七、八年代，美国人饱受了经济不景气，失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久，最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚，他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7—S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越—美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了信心。

麦肯锡7s模型指导企业在持续发展的过程中，要全面综合地考虑各方面的情况。本文从麦肯锡7s模型中获得启发，为中国石油企业海外并购后的整合策略提供了一个思考的框架。

（二）基于7s模型分析并购后的整合策略

1、战略整合

战略管理首先需要对外部环境和内部环境进行分析。外部环境的分析包括宏观环境的分析和竞争环境分析。宏观环境分析包括政治、经济、社会、技术、环境、法律环境分析。竞争环境分析可以使用波特的五力模型进行分析。内部环境包括企业拥有的资源、价值活动以及产品生命周期等。

石油企业海外并购后，应该仔细分析海外国家的宏观环境和竞争环境，鉴别出与国内环境不同的地方。同时，石油企业还应该分析其自身拥有的资源以及自身的优势与劣势。最后，将外部环境与内部环境相结合，进行SWOT分析和TOWS分析，以实现战略的有效整合。

2、组织结构整合

组织结构有很多种类：职能结构、部门结构、矩阵结构、网络结构、联盟结构。管理学大师亨利·明茨伯格曾提出5大组织结构：简单结构、机械式组织结构、专业型组织结构、部门式结构和临时结构。不同的组织结构不仅仅是表面上的结构上的不同，更与企业文化息息相关。

石油企业海外并购后，应详细了解被并购的海外企业的组织结构。事实上，大型企业的组织结构往往是比较复杂的，不是简单的某一种结构，而有可能是好几种结构的组合。石油企业应将其与本企业现有组织结构进行对比，并联系企业文化，找到最好的措施，应对组织结构不同的关键部门。

3、制度体系整合

制度体系的整合非常重要，如果说组织结构是骨架的话，制度体系就是血肉。制度体系包括各种制度。其中很重要的是控制制度体系。

石油企业海外并购后，可以对于被并购企业进行控制测试，看它的控制系统是否完善，与本企业有什么不同，是否有可以整合的部分或者增加的部分。如果制度体系没有良好整合的话，员工就可以钻制度的漏洞，这会滋生腐败和不良的工作风气。因此，石油企业应充分重视制度体系的有效整合。

4、管理风格整合

在日常的管理中，通常存在四种管理风格：指令式、教练式、团队式和授权式。还有一种分类是集权式管理和分散式管理。不同的情形之下，需要采用不同的管理风格。一般情况下，员工对于管理者管理风格的巨大转变会不太适应。比如，之前，海外企业的员工一直习惯是集权式管理，而被石油企业并购后，石油企业采取分散式管理，海外员工会觉得这种管理模式太过于松散，从而导致对于管理者管理能力的怀疑。因此，石油企业最好做好详细的调研与分析。也可以雇佣当地的管理者，以减少管理风格改变带来的负面影响。

5、价值观整合

价值观的整合，是麦肯锡7s模型的核心，也是石油企业海外并购中最为重要的因素。海外企业的企业文化以及当地的文化风俗都会影响员工的价值观。比如，非洲的人民相信一切恩惠是上帝给予的。他们会定期做礼拜。如果在这个时候还要求他们来上班，就会引起员工的强烈不满与抗议。因而，石油企业在并购后，深入当地了解当地人民的价值观，并对于企业管理作出相应的调整，对于并购整合的成功是至关重要的。

6、人力资源整合

人力资源管理中非常重要的是能够激励并监督员工的行为，使得员工的利益与公司的利益一致，为股东创造最大的价值。要激励员工，就要明白员工到底想要什么。马斯洛提出的需求层次理论在这个问题上是比较有用的。需求层次理论包括：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。调查清楚海外员工更看重哪些层次的需要，是制定有效的激励计划和薪酬政策的保障。

7、员工技能整合

海外员工可能并不具备所需的技能。石油企业需要对于员工进行有效的培训。培训不仅仅局限与技术层面，更应包括怎样灵活应对多变的环境，怎样应对不可预测的风险。现在员工需要具备的素质应是在未来不确定的环境下、信息模糊的情况下作出决策。员工技能的培训也不仅仅是对于基层员工的培训，还有未来领导者的发展与培养。

四、结语

在经济全球化的今天，石油企业海外并购是时代的潮流，也将有光明的发展前景。但是，石油企业在欣喜的同时，也应冷静思考并购中的各种细节问题以及并购后的整合问题。根据本文所述，石油企业应持续关注并购后的战略整合、组织结构整合、制度体系整合、管理风格整合、价值观整合、人力资源整合以及员工技能整合。相信石油企业在未来的并购实践中，能不断总结经验，吸取教训，在并购整合方面做得更好！

参考文献：

[1]李闻芝.油气产业：海外之路越走越宽.[N].中国化工报，2012：47-49.

[2]李月佳.石油企业海外并购后的文化整合.[J].2009（07）：9-11.

[3]高婷婷，李志学.基于财务风险的我国石油企业海外并购失败案例解读[J].重庆与世界，2012（1）：12-14.

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）