跨国企业并购重组后文化整合

邱效威　范春晶　龚婷

作者简介：邱效威（1990—），男，汉族，山东烟台市人，管理学学士，单位：高校管理学院公共事业管理专业，研究方向：人力资源管理。

摘要：近年来，随着世界经济全球化和政治多极化的发展和加深，跨国公司在全球经济发展中扮演了越来越重要的角色，跨国公司企业兼并也成为一种潮流和必要的趋势。然后不同地区区域文化和企业文化的差异，在一定程度上对企业兼并起到了一定的阻碍作用。为了使我国企业的并购工作顺利、成功实施，本文从企业文化的角度来探讨企业并购成功的影响因素。本文基于联想集团收购IBM后企业文化成功整合的案例剖析验证，同时寻找联想集团收购IBM后企业文化成功整合的原因是什么，具体分析影响企业在兼并整合中企业文化整合的重要因素，从中探索发现出跨国企业在文化成功整合的成功措施方案，以期为广大跨国企业在日后文化整合过程中的创新和完善提供启示和指导。

关键词：跨国企业；并购重组；文化整合

近年来，随着世界经济全球化和政治多极化的发展和加深，跨国公司在全球经济发展中扮演了越来越重要的角色，在全球经济范围内产业升级、结构调整等因素的推动下，跨国公司企业兼并也成为一种潮流和必要的趋势。因此，在跨国企业实施兼并战略的过程中，必须对企业文化融合给予重视，必须充分考虑到双方企业文化之间的差异，并采取有效的措施对并购后的企业文化实施良好的整合。本文将以联想收购IBM后成功进行文化整合为例，探讨跨国企业在兼并后在文化成功整合的成功措施方案，以期为广大跨国企业在日后文化整合过程中的创新和完善提供启示和指导。

一、企业组织文化概念的界定

企业文化是企业在经营活动中形成的企业价值观、理想目标、经营理念、行为规范的总和，其渗透与企业的各个领域和全部时空，是企业个性化的根本体现，是企业生存、发展、竞争的灵魂，是一个企业的旗帜和方向。

二、联想收购IBM文化整合过程分析

联想是我国的本土企业，以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。而IBM创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。此次联想对IBM公司PC的并购，整合的过程中双方组织文化的整合是最困难的因素。IBM的企业文化主要体现为“蓝色文化”，即其企业文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大；而在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。因此，文化整合成为了联想集团对IMB的PC业务部收购后第一要务。联想进行双方文化整合过程主要经过了一个循序渐进、稳中有进的过程，通过不断克服各种困难和阻挠，最后取得了巨大的成功。下面，将对联想系列文化整合的过程进行具体分析。

联想集团收购IBM后的文化整合共分为三个阶段。第一阶段是学习阶段，联想公司首先进行了双方企业文化的审查，全面客观地分析双方企业文化中可能存在的文化差异性质和差异的程度，积极学习目标企业文化中的合理成分，积极吸取IBM文化建设的宝贵经验。新联想还组成了过渡时期领导团队T&T，通过不断沟通与互相了解、学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点，尽可能尊重外方员工的价值观。第二阶段是磨合期，联想集团主要是通过管理风格认同、建立有效的沟通机制和培训机制等方式来加强新联想文化整合进程的。联想与IBM的PC部并购实现后，联想的领导人加强了员工之间的沟通和交流，积极鼓励和定期培训全部员工，充分发挥了员工在企业文化整合中的积极作用，同时也大大加深了员工们对新企业文化认同感和归属感。从而使新联想的全体员工能够充分融合，更具凝聚力，让国际化的新联想不断发展壮大起来。第三阶段是变革阶段，这一阶段，联想集团主要是通过构建共同的组织愿景、打造富有凝聚力的新联想企业精神的方式来促进联想并购后文化成功整合的。联想集团收购IBM的PC业务后，聯想加快了人才国际化的步伐，构建了共同的组织愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。接着，联想又重新打造了属于新联想的企业精神：成就顾客、创业创新、精准求实、诚信正直。新企业精神的实施和培养，对企业整体和企业成员的价值及行为取向起了良好的引导作用，同时也对企业员工也产生了很好的激励和鼓舞作用，使得联想企业更加具有生机和凝聚力，从而在激烈的国际竞争中更加具有实力和竞争力。

三、结论和建议

联想兼并IBM的全球PC业务，可以说是一次典型的“蛇吞象”的游戏。通过对联想收购IBM的PC业务文化整合过程的有效分析，借鉴联想收购IBM后文化整合成功的经验，我们可以得出以下结论，为跨国企业在企业并购过程中成功实现文化整合提供借鉴之处。

第一，加强对跨国企业企业并购中文化差异和文化冲突的探讨，提前找出双方之间的文化差异，从而为企业良好的兼并和发展鉴定基础。一个优秀的跨国企业要想实现并购后良好的发展，必须加强对并购对方企业文化冲突的研究，对双方企业的企业文化有清晰和客观的认识和定位，充分分析双方企业文化的不同特点、差异的程度和性质，通过沟通交流从而了解双方文化差异的根本所在，采取适当措施缩小甚至消除冲突，为企业文化整合做好铺垫。

第二，应选择采取合适的文化整合模式。跨国企业需要结合自身的具体实际情况，进行具体问题具体分析，选择真正符合自身发展状况的文化整合模式，切不可“邯郸学步”，削足适履。跨国企业需要积极主动地去了解自身文化发展程度和并购对方企业的文化发展程度，自己对对方控制程度，同时也要学习其他企业的成功经验和做法，选择合适的整合模式。

第三，鼓励企业所有成员的积极参与，充分发挥员工在企业整合中的重要作用。跨国企业需要在实施企业兼并后做好充分的跨文化沟通交流工作和培训工作。良好的沟通和培训是解决文化冲突，进行文化理解和认同的有效途径。跨国企业在确定了文化整合模式并建立起新文化后，应加强与所有员工尤其是被并购企业员工的沟通与交流，保证信息的及时性和透明度，加强对员工的培训工作，增强员工对新文化的认同感和归属感。

参考文献

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