论企业集团财务控制问题及对策

谭璇臻　叶启明

【摘要】企业集团财务控制过程中，存在制度不完善、资金分散、投资泛滥、监督不到位、预算管理缺失、人员内部控制等问题，针对以上这些问题，应从制度建设、人员配备、控制手段多样化、考核手段多样化等方面加强企业集团的财务控制，使企业集团财务管理进一步发挥集权优势，分散经营风险和财务风险，有效利用资金。

【关键词】企业集团；财务控制；问题及对策

一、企业集团财务控制的主要内容

（一）战略控制

企业集团通过财务监控，促使各子公司服从企业集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。

（二）制度控制

企业集团财务控制的手段主要是制度控制，财务制度控制应该形成体系，更细化、更全面，涵盖组织的每个层次、部门、人员，规范经营管理的各个环节、过程。

（三）授权控制

企业集团授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。

（四）预算控制

企业集团预算控制通过总预算和对子公司的分项预算，管理资金的流向，通过细化落实企业集团的财务目标明确母公司和各子公司各自的权限空间和责任区域。全面控制各子公司的经营情况，分析预算差异，及时发现存在问题，减少经营风险和投资风险。

（五）资金控制

企业集团资金控制，主要在集团内建立跨银行资金管理平台。通过平台提供安全、方便、快捷的账户查询、管理、转账汇款等多种功能，能随时随地，轻松进行资金管理。

（六）人员控制

由企业集团直接任命各子公司的资产、财务部门负责人，其劳动关系、组织人事关系隶属于企业集团，其薪酬和社会保险金及公积金由企业集团负责考核发放、缴纳。各子公司的资产、财务部门负责人作为公司的派出人员，负责并参与其所在子公司的资产管理、会计核算和财务管理，严格遵循国家及企业集团的有关规定、战略思考，正确及时地披露财务会计信息、处理问题。同时严格执行轮岗制度，委派财务人员的任职期为一年，原则上不在同一公司连任三年。

二、企业集团财务控制存在的问题

（一）财务控制制度不完善

企业集团财务控制体系没有建立或不完善，体系中应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等还没有一个统一认识。财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制。财务控制标准体系没有建立，对财务控制的过程、手段方式、效果测评等没有一个统一的标准。

（二）财务控制缺乏过程控制和整体控制

企业集团对子公司的财务控制目前大多停留在结果控制，缺乏过程控制，对子公司的生产经营过程、决策过程、运营过程放任不管，只制定成果考核指标，没有过程考核的量化指示，只对结果考核，没有对过程考核和评价。有些子公司较多的集团公司，缺乏对整个集团财务控制的大局观，往往陷入各子公司的详细事务中，不利于集团公司的整体布局，特别是在融资及投资方面，缺少从整个集团角度考虑的融资决策及投资决策。

（三）财务控制缺乏预算管理机制

有较多的企业集团尚未建立预算管理制度，缺少对预算实施过程的监控，预算制度形同虚设，预算不科学，预算过程和方法缺乏严密的计量标准和考核依据。

（四）财务监控缺乏可行的考核办法

集团公司本身没有建立起监控机制，缺乏全过程监控，监管不到位，监督力度不足，并且存在监督滞后的现象。没有专门的考核机制，缺乏可行的考核办法和考核标准。

（五）资金使用效率低

资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为企业集团财务资金控制中最突出的问题，集团内部资金失控、投资随意性大。大量资金闲置沉淀，同时却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效的调剂资金短缺，资金使用效率低。

（六）集团治理结构不规范

有的企业集团公司和控股子公司在产权上根本分不清资产和债权的归属，集团公司往往把控股子公司当成没有成本的提款机，当上市公司出现财务危机和经营危机时又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

三、企业集团财务控制对策

（一）建立健全财务控制体制

建立并健全财务控制体系是有效实施财务控制的基础。应根据公司治理结构的需要及经营活动的特征设计财务控制体系。控制体系一经确定，在集团内部即具有“法律效力”。企业各部门及各子公司要严格执行，切实围绕财务控制体系要求开展经营活动。

（二）实施全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有助于明确目标，使集团总体目标具体化，使下属各成员企业清楚地了解各自的任务，从而更好地指导和控制业务的执行。全面预算需正确划分各成员企业的责权利，确定责任中心。总预算只有针对不同责任中心的特点，制定相应的分预算，才能起到应有的作用。在预算执行过程中，集团的各级预算部门还可通过实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

（三）构建财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。

（四）构建财务人员控制系统

实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付，从而割断了其与子公司的经济利益联系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。

（五）构建财务监督控制系统

财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

（六）构建财务信息控制系统

财务信息控制系统包括财务信息报告制度和财务网络电算化。母公司应制定子公司的财务报告制度各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。通过在集团内部建立大计算机网络系统，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。实时进行查询与处理财务信息，实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

（七）统一财务会计制度

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

（八）建立资金结算中心

资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心，即将成员企业（主要是子公司）在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户，集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心，不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管，而且可以从整体上提高资金使用效益，控制整个集团的信贷规模，降低财务风险。当然，成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件，比如成员企业的理解支持，一定的启动资金等。

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