跨国公司全球供应链整合视角下我国企业发展的对策

一、引言

随着经济全球化进程的加快，通讯、运输和信息科学技术的飞速发展，国际市场竞争的方式发生了革命性的转变，企业间的竞争已经在很大程度上由原来的降低生产成本、提高产品品质和扩大销售等转变为供应链与供应链之间的竞争。在这种竞争模式下，一些先进的供应链管理思想开始不断应用到企业的生产经营管理活动中去，其中供应链整合能力更是企业实现良好绩效，提升自身竞争优势的强有力武器。

供应链(supply chain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商、直到最终商户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链整合(supply chain integration)就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业及供应链上其他企业绩效的经营管理活动，它是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提升竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。目前全球供应链整合的主体是跨国公司，供应链整合也成为跨国公司未来重要的发展方向。跨国公司从全球范围内对供应链上的资源进行整合，就是要通过组织和协调，把跨国公司内部彼此相关但彼此分离的职能、把外部既能参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为最终客户服务的系统，实现1+1>2的效果。这实质上是跨国公司在全球供应链整合过程中实现其全球资源的优化配置和利用，从而增强其竞争优势。

二、跨国公司全球供应链整合的原因

(一)经济全球化浪潮的不断推进是跨国公司全球供应链整合的直接动因

自上个世纪90年代以来，经济全球化迅猛发展，贸易自由化成为各国贸易政策的主流。在这样的背景下，生产要素在全球范围内自由流动，其配置方式超越了一个国家的地理边界。跨国公司的内部分工方式也发生了根本性的变化，由原来的产品分工进化到按照生产工序分工，由原来的区域分工发展到按生产要素分工。为了最大化地降低交易成本，实现生产要素的最佳配置，跨国公司加速实施全球战略布局，构建了全球化的供应链，在全球范围内实现了投资、开发、生产、采购和销售的最优化，并形成了以这些企业为核心和先导，把上下游企业联系在一起的分工合理、运作有序、管理严密的网络。

(二)企业提高核心竞争能力的要求是跨国公司全球供应链整合的内在动力

伴随着全球化市场变革的加速，顾客消费呈现多样化、个性化的特点，企业之间的竞争白热化。为了适应日益激烈的竞争和不断增大的市场风险，企业不仅需要提高竞争能力，更要保持灵活性和高效性。供应链整合的理念是强调企业只专注于自己擅长的核心业务，把非核心业务外包给合作伙伴，以提高供应链的整体绩效。因此，跨国公司为了提高自身的核心竞争能力，通过实施全球供应链整合，达到了物流、信息流和资金流的顺畅与协调，有效地满足了全球消费市场的需求。

(三)现代信息技术和物流技术的高速发展是跨国公司供应链整合的技术基础

一方面，借助现代信息技术和物流技术，跨国公司使原来分散的各个生产、仓储、销售、运输、配送等环节能够相互连通，成为一个有机整体，全面、实时地进行控制，同时又提高了自身在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化。另一方面，跨国公司运用信息技术使其内部、合作伙伴、供应商和客户之间信息沟通交流、协调合作更方便、更迅捷，从而能够协调一致地进行各项生产经营活动。目前在欧美发达国家，信息技术已经成为跨国公司供应链整合的一个核心技术。如沃尔玛在利用信息技术整合供应链和降低成本的进程中，通过引入电子数据交换(EDI)使采购效率得到了空前提高，同时建立了和谐的零售商—供应商关系。在EDI的基础上，沃尔玛还引入了著名的零售数据共享系统(Retail Link)，提供给供应商有关销售趋势和库存水平的高质量信息，从而建立了更好的合作关系，达到为顾客服务的这一共同目的。

三、跨国公司全球供应链整合的内容

供应链整合是一种集成的管理思想和方法，旨在保证整个供应链上的物流、信息流、资金流顺畅运行。跨国公司全球供应链整合的主要内容包括：

(一)物流整合

物流整合是供应链整合的最基本业务活动，即用科学合理的方式控制物流环节，其根本目的是使物流过程更快捷、方法更科学，企业和社会资源配置更优化。跨国公司全球供应链的物流整合包括两个层次，第一个层次是跨国公司组织内部物流各个环节、要素及各子系统的整合；第二个层次是跨国公司系统与供应链其他节点企业之间的物流整合，利用供应链管理的先进管理系统及计划、组织、指挥、协调和激励等功能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流活动进行合理调控、规划，减少物流过程中非增值部分，以及由于各子系统不协调而导致的功能冲突和资源浪费，以实现最佳组合和流程，提高物流效率和效益，降低成本。如IBM在进行物流整合时将自己的非核心业务—物流外包，由于IBM自己不再拥有存储硬件的仓库和运输物品的卡车，让公司的运营具有更大的弹性，以很好地在市场波动时做出及时反应，为公司累计节约了数十亿美元的成本。

(二)信息流整合

信息流整合是供应链整合的基础。作为供应链整合中重要层面的整合，信息流整合对供应链整合成功与否、供应链能否进行有效的协调与控制起着非常重要的作用。跨国公司在进行信息整合时首先进行内部信息的整合，使内部信息充分共享，使不同部门之间及时、快速地协调并准确应对市场变化、满足客户需求。其次，在内部信息充分共享的基础上为了充分协调全球供应链伙伴之间各环节的分工与协作，跨国公司需要利用其在供应链系统中的核心地位，对整个链条上的信息资源进行有效整合，确保合作伙伴之间能够随时正确、及时地获取反应供应链运行状态的信息。为此，跨国公司可以充分利用其技术优势，建立信息中心，进行供应链信息资源整合，通过信息中心不间断地处理和传递所有相关信息给供应链上成员伙伴。通过信息流整合，我们可以看出跨国公司凭借其强大的技术和关系渠道这两大优势合理调配供应链资源，从而及时有效地满足客户及市场的需求。

(三)资金流整合

资金流整合是物流整合和信息流整合得以顺利实施的动力。跨国公司对资金流进行整合，主要是对自身内部和供应链上各合作伙伴的信用状况、支付方式、应收应付账款等方面进行整合。通过建立有效的企业信用跟踪体系，采取统一的支付方式，以增强供应链资金周转率与利用率。

四、跨国公司全球供应链整合的途径与模式

(一)跨国公司全球供应链整合的途径

从供应链整合的国际经验来看，跨国公司全球供应链整合主要包括以下几种途径：

1.以大型制造企业为核心的供应链体系

大型制造企业往往是供应链整合过程中的主导者和核心，他们依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势来影响上下游企业，特别是影响上游企业与之形成长期战略合作关系，以在全世界范围内进行最有利的采购、技术研发、生产和销售等经营活动，从而使供应链形成最佳的整体竞争优势。这种类型的整合主要出现在资本和技术密集型的行业及拥有知名品牌的大型制造企业，如汽车、飞机、信息产品、重型设备等行业中的大众、联合利华、飞利浦、IBM等跨国公司。

2.以大型零售集团为核心的供应链体系

这种模式突出的特点是大型零售企业利用其掌握的市场需求特点和信息来提出定制商品的要求，然后在全球范围内寻找最好的生产者或者供应商，最后销售到市场中。这种形式近年来在全球范围内是非常活跃且发展十分迅速，主要出现在劳动密集型的行业中和一些消费品行业中，如食品、服装、鞋类、玩具、家庭日常用品以及家电产品等方面。全球最大的零售企业沃尔玛、家乐福、乐购都是这种模式的典范。

3.以大型贸易企业、专业化的国际采购组织为核心的供应链体系

面对大型企业的供应链整合和优化，中小企业也存在着合理的利用各种资源、加强与上下游企业之间合作、提高竞争力的要求和希望。一些大型贸易企业、专业性的采购组织和采购经纪人利用其具有的强大市场分销能力与拥有的与众多中小企业的长期交易联系的优势，成为面向中小企业的采购供应商，而且也在积极地参与供应链的整合与优化。如香港的利丰集团，就是大型贸易企业进行供应链整合和全球采购的典型。利丰追求供应链的信息化运作；讲究系统整体效率的提升；实现按需生产，以减少存货积压的风险；尽量降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。假如一家美国零售商下了一张几十万件成衣的订单，利丰在极短时间内从韩国采购纽扣、从日本买进拉链，原料棉花来自印度，在印度纺成棉纱，接着在中国织成面料，然后分给中国、越南以及孟加拉的三家工厂生产。一个月内，就能将货品按时交付。在这背后，实际上是一个强大的供应链在支撑，利丰就是充分利用自己的供应链，从全球搜寻最佳原料，送到劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产，并以最快的速度交到客户手中。

4.以大型第三方物流企业为核心的供应链体系

近年来，以大型第三方物流企业为核心的供应链整合已成为一种新的发展趋势。大型第三方物流企业为供应链提供物流及信息流服务，在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节。供应链中包括大型第三方物流企业在内的各个企业都专注于自己的核心领域，增强各自的核心竞争力，使供应链整体的竞争能力加强，供应链中的各个企业也就能得到更好的收益。FEDIX、UPS就是这种模式的典型代表。

(二)跨国公司全球供应链整合的模式

目前，跨国公司全球供应链整合主要包括以下几种模式：

1.资源整合模式

资源整合是供应链管理战略调整的手段，也是供应链管理的日常工作。跨国公司进行供应链资源整合通常从两方面进行：一是对自身内部资源进行整合，即根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。比如，某跨国公司通过对供应链中的信息流、物流、资金流等资源进行设计、规划与控制，达到提高客户满意度和降低供应链总成本目的。二是对客户资源进行整合，即在供应链中企业根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。供应链管理中的各种矛盾主要集中于客户之间的关系问题。适度强调“信任的速度”，构建有效的合作机制、建立诚信合作战略伙伴关系是供应链成功运作的一个非常重要的先决条件。各合作伙伴必须就战略合作达成共识，形成利益共同体，真正做到“共享利润、共担风险”。比如，某跨国公司从供应链的起点采购入手，采取多种方式巩固与供应商之间的关系，达到了优化整合供应链的效果。首先，实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在供应商网络不断优化的同时，供应商质量也有了质的提升；其次，邀请一些有实力的供应商参与前端产品设计和开发，与供应商共同面对终端市场的激烈竞争；最后，在生产流程中还与供应商实行“零距离接触”。供应商可以按定单实现线到线供货，不仅提高了供应链环节的反应速度，又减少了运输过程中的费用，还化解了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏的风险。

2.流程整合模式

供应链包括企业的上、中、下游的各个环节，如何从中找出整合的关键点有着非同寻常的意义。生产、销售、物流等各个流程的相互作用组成了现代企业的供应链系统，跨国公司进行供应链整合时，往往将流程整合作为最佳切入点。通过流程整合，使供应链管理处在一种动态之中，不断优化。这样就提高了整个供应链的效率和价值创造能力。比如，某跨国公司设计了三个主要流程的改造：计划流程、物流运作流程和订单交付流程。在计划流程上，改变了以往根据不动的目标做计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到的情况不断地更新目标去做计划，有效地提高了计划的准确性，降低了失误率；在物流运输的时候，通过采用端到端的设计来提高物流运作流程的效率，通过事先设计分货的流程，有效地缩短运输时间；在生产及订单交付环节，大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。此外，该公司还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端，提高了供应链抵御风险的能力以及从风险事件中恢复的能力。

3.技术整合模式

技术是供应链的重要因素。先进的通讯技术能使供应链管理者对未加工材料和制成品在它们从原料到最终用户的运送过程中实施监控和跟踪；互联网技术为供应链所有环节提供了强大的信息支持，生产者、最终消费者和中间经营者都能够及时地了解供应链的全部动态。跨国公司通过发挥其技术优势并作用于整个供应链，使供应链变得更为紧凑，从而直接影响其经营与发展战略。比如，某跨国公司运用现代的信息技术建立了直接的采购体系，直接实现了与国际电信公司实现物流和信息流的对接，与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子、NEC、爱立信、高通等国际巨头成为密切而平等的商业竞争和合作伙伴。

五、跨国公司全球供应链整合对我国企业的启示

当前，跨国公司尤其重视供应链的竞争，供应链整合已经成为跨国公司的重要战略之一。随着我国全面融入经济全球化进程的加快，激烈的国际竞争对我国企业提出了前所未有的挑战。尽管我国一些具有前瞻性战略眼光的顶尖企业已瞄准了供应链整合这一管理方法并加以运用，对供应链环节进行了有效的整合，提高了供应链的运作效率。但总体而言，我国企业对供应链整合的重要性认识不足，供应链整体效率低下，比如供应链节点企业间信息共享程度较低、只强调竞争而忽视合作，未形成一种战略伙伴关系等。因此，我国企业要在激烈竞争的国际市场中得以生存和发展，应借鉴跨国公司供应链整合的成功经验，加强供应链整合，以提升自己的核心竞争力。

(一)从全球供应链的角度提升自己在跨国公司全球供应链布局中的地位

目前，越来越多的跨国公司在我国建立了生产制造中心、销售中心甚至研发中心，我国在跨国公司全球供应链布局中承担着重要的角色。但是，我们应该清醒地看到，我国企业的供应链状况还处在刚刚起步阶段，或者说只处在全球供应链的末端，其熟悉的只是拿订单、生产、供货、提供简单服务等。因此，我国企业必须紧跟跨国公司全球供应链整合潮流，以攀升价值链为目标，提升自己在跨国公司全球供应链布局中的地位，努力向供应链中高端延伸。我国企业应借鉴跨国公司供应链整合模式，着力培育一批具有国际竞争力的大中型跨国公司，提升自己全球供应链管理整合的能力。

(二)从整体供应链的角度与供应商建立战略伙伴关系

从跨国公司的成功经验我们可以看到，在供应链整合当中，选择合适的对象作为供应链的合作伙伴，是加强供应链整合重要的基础，也是供应链整合成功的关键因素之一。我国企业可以借鉴参考跨国公司的方法，建立全面的供应商综合评价指标体系，并结合企业自身的实际情况，对供应商进行挑选，逐步减少其数量，优化供应商的质量，同时努力与主要核心企业构建有效的合作机制、建立长期合作的战略伙伴关系，最终达到优化供应链的目的。

(三)从提高供应链运作效率的角度建立供应链信息平台

加强供应链节点企业间的信息交流，实现信息共享是进行供应链整合的前提。信息流整合是供应链整合的重要内容，而信息流的整合需要通过建立供应链信息平台来进行。供应链信息平台的建立，可以大大提高信息传递的速度、准确度和丰富度，这需要核心企业来推动。核心企业应加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制，同时要在信息平台上将客户需求信息、采购信息、生产制造信息、销售信息进行准确的交流与共享。特别是关键供应链信息的分享。只有在信息上充分共享，才能够紧密关注发生在供应链上的各种变化，并通过节点企业间协作来降低供应链成本，提高供应链整体收益。

(四)从增强企业核心竞争力的角度发展核心业务

如前文所述，供应链整合的理念就是强调企业只专注于自己擅长的核心业务，把非核心业务外包给合作伙伴，以提高供应链的整体绩效。我国企业在供应链的流程设计上应发展公司的核心业务，并通过将非核心业务外包的方式实现企业的横向化，同时通过高度集中的计划控制和采购管理来提高供应链的运营效率。公司在核心业务上的纵向发展强化了公司的核心竞争力，为产品的技术领先提供了保证。通过这种资源的外向配置，与外部的合作伙伴共担风险，使企业变得更有柔性，更能适应不断变化的外部环境。

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