新时期委员会管理在公立医院中的应用

2013-04-08苏颖奇

海南医学 2013年19期

关键词：委员会科室医疗

苏颖奇

(无锡市人民医院办公室，江苏无锡214023)

新时期委员会管理在公立医院中的应用

苏颖奇

(无锡市人民医院办公室，江苏无锡214023)

委员会是医院组织管理体系的重要组成部分。在科学化、系统化、循证化管理的背景下，坚持以职能管理为主，委员会管理为辅，职能处室联系人以及相关配套机制为补充的管理方式有利于大型综合性医院的高效运转。

委员会；医院管理；创新；应用

领导体制是关于一个组织领导机构的设置和权限的划分制度，是领导者职能及其意图借以实现的组织机构形式。从权限与责任的角度来说，医院领导机制主要有两类：一是集权型，二是分权型。集权型的医院领导体制下，院长对医院的医疗护理、行政后勤工作统一领导，全面负责。此类型一般要求院长是医师出身，兼有组织管理才能，并有行政副院长辅佐。分权型在美国、西欧国家较为普遍，这种类型医师、护理、行政三权分立，设立各种不同的管理委员会进行协调和管理。院长全面支持医院各个方面工作并对董事会负责。而医院设立管理委员会，有两个执行委员会，其中医疗委员会下设内科、外科、急诊委员会、院内感染委员会、医疗质量控制委员会、医疗资格委员会等；行使执行委员会下设采购委员会、空间委员会等。医院各方面问题不先由院务委员会讨论，而是必先向各相关委员会反映，由各委员会接受、处理、讨论，提出建议由院务委员会审议通过。

1 国内外医院的管理模式

1.1 以美国为代表的医院管理模式在美国，医院的管理部门有人事、财务、设备、信息等职能科室和临床科室。有负责公共关系，协调院内外关系的人员。还设有医疗管理委员会，由其来聘任科主任或者帮助院长参谋选出科主任。科主任下面是医生，是医院专业主体。

虽然美国的医院在大小、地理位置、宗旨、所有权和组织结构等方面各不相同，但是都有一个独立的医院质量管理部门全面负责医院质量管理和JACHO评审协调工作。该部门员工有明确的工作职责且大多获得卫生行业质量专业人员证书(Certified Professional in Healthcare Quality)或有丰富的质量管理或资料分析经验。大多数医院的全院性质量改进委员会由院长直接领导，下设临床、医技及护理等部门的分支质量委员会。其中作为全院性的质量改进委员会不仅有医院高层管理人员参与，而且包括董事会成员和医生代表。该委员会为医院质量改进活动提供总体指导方针，监督改进活动的进展，确定需要重点关注的质量改进领域，指导各改进小组的活动，促进员工的主动参与[1]。

1.2 以日本为代表的医院管理模式在日本，医院管理机制属于集权型。主要有正副院长一般为2～3人，主要负责医院重大事项决策。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。管理部门有管理部、临床部、救急部、药剂部、医技部、看护部等。综合性医院临床科室设置齐全，功能界定明晰。医院在管理上有一套严格可行的内部管理机制，使各职能部门都能互相制约、协调，从而达到管理系统化。日本医院管理决策主体包括中层在内，能注意听取意见，做到上下一致，但决策后下级无条件服从上级意识特别强烈。日本医院内部管理机构极为简单，精兵简政，分工明确，易于合作，管理者之间等级观念极强，管理人员流动少，人事制度几乎是“终身雇佣制”[2]。

1.3 以中国为代表的医院管理模式在中国，目前绝大多数医院为公立医院，其管理机制属于集权型。医院根据实际规模大小选择自己合适的管理组织架构。国内医院广泛采用的组织结构形式为直线型、直线职能型和矩阵型。矩阵型结构是在直线职能组织的基础上建立横向的机构系统而形成的较为庞大的组织结构。临床医技科室都是庞大网络中的网点，之间有联系，同时受多方面的管理和牵制。这种结构是集权和分权的有机结合，增强了医院管理工作的科学性和灵活性，有利于医院各学科的发展和专业人才的培养，适合与医疗任务重、业务情况复杂、辅助诊疗技术较高、科研任务较多的大型医疗单位。同时，在医院设置诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门、机关职能部门、后勤保障部门的基础上，不同规模的医院根据具体情况设置医疗质量、护理质量、医疗事故鉴定、病案管理、院内感染管理、科研教学、药事、器械管理、防火管理、服务监督委员会等辅助组织，以利于医院部门之间的横向协调及民主管理，这些委员会的存在，有些是长期的，有些是临时设置的。

2 无锡市人民医院的管理模式

无锡市人民医院是根据无锡区域卫生资源总体规划，由原无锡市第一人民医院、儿童医院和无锡市第五人民医院整建制组合的无锡地区最大的公立医院。是一所集医疗、教学、科研、保健、康复于一体，发展定位为立足无锡、面向苏南、省内领先、全国知名的三级甲等现代化综合医院。拥有全国肺移植数据中心、全国药物临床试验机构、卫生部内镜诊疗技术培训基地和卫生部医院管理研究所临床医学工程研究基地等省部级科研与培训场所。医院的管理继承了中国传统的医院管理模式，设立矩阵式的管理组织架构，并在此基础上，设立各种专业委员会为推动专项工作实施。其管理组织的严密性，活动开展得规范性、科学性较为突出。

2.1 医院组织管理架构医院设有55个临床医技科室，20个职能部门。在此基础上，设有院务委员会、医疗质量管理委员会、科教委员会、院内感染管理委员会、护理管理委员会、信息管理委员会、器械管理委员会、药事管理委员会、生产安全管理委员会、防火管理委员会、伦理委员会等协调机构。

2.2 管理委员会的设置管理委员会的设置主要根据上级文件要求和医院工作实际来确定的。委员会成员的产生一般由院部统一分配名额，由各临床医技或者职能科室负责人协商确定。医院领导根据具体分工参加相关委员会的活动。医院管理委员会的具体工作是研究讨论条线工作计划、通报近期工作情况、确定下一阶段主要工作任务，并通过会议将主题和相关工作内容传达到全院。

2.3 管理委员会的科学使用

2.3.1 管理委员会的主要作用在现有公立医院集权型组织架构下，管理委员会的主要作用是贯彻落实医院制订的发展规划和年度工作计划，通过集思广益，提高条线工作计划的针对性，增加透明度，提升医院管理的水平。

2.3.2 管理委员会的相关要求委员会的成员一般不宜过多，以5～7人为宜，最多不超过11人，以免讨论时意见过于分散，难以形成一致的结果而降低工作效率。委员会的成员组成应相对固定，不宜频繁更换，以确保各项工作的连续性、一致性。各委员会可设置主任委员1名，委员若干名，主任委员负责委员会各项日常工作组织与安排。各管理委员会设有自己的工作职责与目标。各委员会应及时对各项决策的实施进行评估、反馈，不断改进实施过程中存在的缺陷，确保委员会的管理工作朝着既定的目标前进。

2.3.3 管理委员会在临床的应用医院各管理委员会工作情况的好坏取决于管理委员会具体牵头部门的组织，取决于职能部门对管理委员会作用的认识。

2.3.3.1 医院重大事项决策的公开与透明《三级甲等医院评审细则(2011版)》和《基本现代化医院评审标准》对民主决策提出了明确要求，《三级甲等医院评审细则(2011版)》更是把医院重大事项决策列为核心条款。为此，对于设备的购买、抗菌药物的品种选择，医院充分利用器械管理委员会和药事管理委员会的作用，让代表或者委员会代表们群策群力，集思广益。而对于会议的组织、参会人员的选择，坚持公开、公平与公正。

2.3.3.2 专项工作内容信息的传递与传播由于委员会管理与职能管理从形式和内涵上都有区别，因此，通过委员会活动，不仅能够把领导的指导意见、职能部门的工作信息第一时间传递给委员，同时各委员之间、各部门之间也能够借助平台传递工作动态，交流议题的看法，消除不必要的猜忌和芥蒂。从而使意见统一，形成决策[3]。

2.3.4 管理委员会的创新2009年起，在原有院务管理委员会等23个委员会的基础上，医院成立内、外、妇儿、门急诊等片区医疗质量与安全管理委员会、人力资源管理委员会和科教管理委员会。医疗和科教管理委员会的委员和主任委员都在临床医技科室中推荐产生，人力资源管理委员主任委员由大科党总支书记兼任。

医疗质量与安全管理委员会的工作职责：一是在院医疗质量管理委员会的领导下，对系统内各考核单元的医疗质量管理进行监督、检查、指导，做好相应记录，确保各考核单元圆满完成院部下达的年度考核目标；二是围绕院医疗质量管理委员会年度工作计划，结合大科系统医疗工作特点，制定切实可行的年度医疗质量管理方案，落实大科系统内医疗质量管理目标、计划、效果评价及奖罚措施；三是每月至少召开一次委员会会议，分析探讨大科系统医疗质量状况、存在问题以及改进措施，做好会议记录。及时向院医疗质量管理委员会及相关部门反馈，提出提高医疗质量的具体措施；四是组织大科系统内的多科会诊，疑难危重等特殊病例讨论；五是定期或不定期进行医务人员质量意识教育、医疗不良事件评析或典型病例讲评；六是配合院部做好考核单元医疗质量与安全的检查工作；七是在院医疗质量管理部门的授权下，参与各考核单元的月度和年度考核工作。八是对考核单元内发生的医疗质量和安全方面的违纪事件提出处理意见。

片区人力资源管理委员会工作职责：一是做好人才队伍建设工作，按编制需要协助科室做好新职工录用工作，指导科室做好重点人才培养与使用工作；二是指导科室做好员工岗位聘用管理工作；三是做好科室之间人员的内部协调、外部配合工作；四是协助院部做好人事工作政策宣传工作；五是对人事管理考核奖惩工作落实并有成效。

片区科教管理委员会工作职责：一是在医院科教管理部门的指导下督促、指导和检查所辖科室年度科教工作计划的制定、实施和组织管理，确保各科完成院部下达的年度科教目标任务；二是组织所辖科室科研项目(含四项技术)和各类奖项的申报，按要求向科教处推荐各类上报项目。负责对所辖科室的立项课题、申报项目进行追踪、督查；三是负责所辖科室的科研、教学工作成绩的考核评估，参与院科教管理部门对各专科的月度、年度考核。四是配合院部完成其他科教管理和各级科教检查工作任务。

三大管理委员会成立后，在职能部门的牵头组织下，积极发挥服务临床的功能，在服务中自我管理、相互监督，较好地推动了各临床科室医疗、科研和人力资源管理工作，为医院全面发展奠定了坚实的基础[4]。