论大学管理的分布式领导*

●柳世玉 温恒福

“分布式领导”也被译为“赋权式领导”，这一术语产生于20世纪90年代中后期，它突破了单向的、静态的、线性的传统领导模式，构造了一种多向的、动态的、流动的、交互的创新型学校领导模式。在大学用分布式领导的思维范式创新管理体制，可以理解为在大学中采用一种针对集体行为的方法，在结构、状态、目标和设计等方面，将大学校长、教授、教师、甚至是学生以及他们的状态互动的个体领导行为进行集合，以推进大学民主管理，促进大学组织目标的实现。

一、分布式领导的思想基础及其特征

（一）分布式领导的思想基础

“分布式领导” 目前虽然还没有一个非常完整且严谨的界定，但是其产生仍然有一定的思想基础和社会背景。就其思想基础和社会背景的本质来讲，学习型组织理论和“领导者的领导者”思想对分布式领导的影响最明显。学习型组织的倡导者彼得·圣吉认为，一个学习型组织应当具有明显区别于其他组织的能力，表现在改变组织的思维和行动方式，适应变化中的种种条件，做以前所未能够做的事情，持续扩展组织创造未来的能力以及创设一种人们能够不断学会如何在一起的共同学习的环境等五个方面。[1]一个学习型组织若要想形成这五种使其区别于其他组织的能力，仅靠一位精明能干的领导者是不够的，这就更需要形成和发展集体的智商和领导力。因此，领导者在学习型组织中的传统职能和传统形象就发生了改变。分布式领导理论的一个思想基础就产生于有关学习型组织的这些假设和对学习型组织领导形象的要求。萨乔万尼对领导者角色的新定位是分布式领导的另一个理论来源。在萨乔万尼的道德领导理论中，领导者最基本的定位是“领导者的领导者”。按照这样一种定位，校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生表现，而是通过分布于组织中各个工作团队的领导“流”，来改进课堂教学和学生表现。[2]

（二）分布式领导特征

在学习型组织这一具有扁平化结构的组织理论提出后，民主型领导、分享型领导、变革型领导、道德领导、分散领导、集体领导、合作领导等领导理论层出不穷，甄别各种领导理论的不同特征也显得越来越重要了。根据英国国家学校领导学院（National college for School Leadership，简称NCSL）委托、资助的有关分布式领导研究文献的系统梳理回顾，认为其概念有三个与众不同的要素：强调领导作为相互关联的个人的团体或网络的自然属性(和从个人中产生的领导现象形成对比)；调领导界线的开放性；使多种多样专门技能被分布于多数人，而不是少数人的观点成为必需。[3]我国学者温恒福教授认为分布式领导的基本思想主要有四点：领导不仅是主要领导的事，而是大家的事，领导要分布于组织的各个层面；领导不应该是个体行为，而应该是集体行为；创建合作性的工作关系和团队精神是分布式领导的核心工作；领导者要注意培养领导者。[4]由此，笔者认为，分布式领导理论的特征主要体现在：分布式领导并非校长的任务减少、责任减轻，而是更需要领导干部靠前指挥；分布式领导是整体概念，但不仅是单个个体行为力量的累加；分布式领导以共同文化和共同愿景为基础；分布式领导是要分权、赋权，而不是分任务、领任务。

二、大学的本性呼唤分布式领导

《中华人民共和国高等教育法》第三十条和第三十九条分别规定：高等学校的校长为高等学校的法定代表人；国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。目前我国大学的领导制度是党委领导下的校长负责制，所辖各部门是科层制管理。大学校长是学校的法人和管理者，但通常是由学校党委对有关学校建设、发展和改革的政策、意见、方案和规划等作出决定后由分管领导将任务下达到大学各学院、系、部、处，再由各部门分头行事，各自为政。党委当然是思想的领导，也是组织的领导，对干部任用具有决定权。校长则是日常领导，业务领导，或者说是学术领导，掌管着学校的具体运行。大学党委的作用主要是任务上监督、精神上引领和激励的决策者；大学校长是任务的指挥者、管理者和控制者；而各项工作都是由大学的中层干部——科层制的中坚力量——以及其下属具体操作和执行。在这种传统的管理体制中，管理模式是一种上传下达、上行下效、自上而下的，作为科层制管理机制中的教育行政工作人员深受官僚作风影响形成的“官本位”等思想对大学的民主管理形成了强烈的冲击。

在美国、英国、澳大利亚和加拿大等国，专家和学者已开始把分布式领导这一理论应用于学校管理实践，在理论和实践上都取得了一定的成果。虽然分布式领导理论和大学的管理体质结合仅是一种尝试，但作为一种新的领导理论，分布式领导在大学中的应用的提出是多种因素交互作用、共同推进的结果。

首先是大学民主管理的呼唤。大学教育的领导实践已经有部分走在了理论的前面。很多大学的校长都有意识地把学校的领导权力分布于学校各个层面。西方学者指出，现在校长们更少地关注个体的能力、技能和才智，更加重视创造性领导行为、领导活动的集体责任；关注点更少放在“领导者”的特征上，更多集中于创造性学习和培养领导能力的共享环境上，并指出了卓越领导的局限性。[5]而这正是对大学分权、赋权的呼唤和对大学民主管理的诉求。

其次是大学领导者的重新定位。萨乔万尼认为，校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生的表现，而是树立目标、培育文化、发展具有共享价值观的学习共同体，然后通过分布于组织中各个工作团队的领导“流”，来改进课堂教学和学生的表现。[6]大学以教学为中心，教授和教师才是教学的领导者，此时的大学校长的身份定位应是“领导者的领导者”。

再次是新的管理理论的推动。学习型组织、创新型组织、道德领导、转化式领导等新的组织理论、管理理论的产生促动大学校长们新的思考并产生新的思维范式。大学的领导者依然按照传统的领导和管理思维方式去管理大学已经不能满足大学自身的发展需要也不能跟上社会的发展步伐。这就要求大学校长跳出固有的领导方式尝试一种新的、分布式的领导范式。

三、大学实施分布式领导可能遇到的困难及新要求

分布式领导虽然有其优点和可行性，但是在受传统领导思维模式影响了一百多年的中国大学里实施一定会有一些阻力和困难，笔者认为主要有以下三种：

（一）心理接受性困难

首先是大学校长。分布式领导范式中的大学校长处在放权于民、还权于民、分权于民的境地，但校长们并非是丧失了对大学人、财、物等各种资源的控制权和决策权，但是对于习惯于用权的大学校长们来说，从心理上接受这样一个权力范围缩小、权力力度削弱的现实以及角色、身份的转换的确有些困难。

其次是同步领导者。分布式领导范式中的同步领导者是传统领导方式中的被领导者，他们怎么样快速接受自己也是领导者、自己也承担责任、自己也有权力的现实也是一个困难。传统领导模式中的大学院、系、部、处的领导者们可能适应期会比教授、教师、学生等其他分布式领导的同步领导者们短一些，因为他们曾在领导岗位上接受过锻炼。

再次是被领导者。无论实行什么样的领导方式，被领导者始终是处在管理底层的被动接收者。他们感到的不同之处就是分布式领导范式下的领导者数量更多了，分工更具体细致了，传统领导方式中的校长们也都更靠前指挥和控制工作了。他们在心理上需要接受多个领导者的同时领导，在完成目标任务时，难免产生逆反心理和抵触情绪。

（二）实际操作性困难

其一是工资待遇。大学的工资分配来源主要是由国家或地方财政拨款，分布式领导范式下的校长和同步领导者的工作时间和工作量都相对增加了，而工作时间和工作量的增加是应该对应工资待遇的提高，这对于大学这个非赢利性组织来说是个不小的挑战。大学的校长和同步领导者们是否也该在完成大学使命的同时，思考如何争取更多的财力支持。

其二是时间分配。教授、教师和学生们以前不参与管理和领导，现在他们必须承担起一项工作或任务的责任，完成相应的工作，这样就会缩短其原来的教学、科研和学习时间，因此分布式领导范式下的同步领导者们需要投入更多的时间和精力。

其三是权力分配和使用。一方面，分布式领导范式下的权力分配是大学校长必须慎重考虑的问题，权力怎么分、分给谁、有多大，这将影响分布式领导理论的实践；另一方面，得到权力的同步领导者们怎样用权、怎样用好权，使分得的权力得到最大程度和最公平的使用也是因同步领导者个人素质而异的。分布式领导范式下的权力分配和使用将直接影响分布式领导实施的结果。

其四是为全体领导者提出了新的要求。如此多的问题摆在了研究者面前，也摆在了全体领导者面前，若要解决好分布式领导在实施中可能出现的问题，就必然要求分布式领导范式下的全体领导者们在知识结构、能力素质、人际交往、时间分配、精力投入上的改变，这也是分布式领导对全体领导者提出的新的要求，这是一个系统的工程、也是一个渐进的过程，全体领导者要在共同愿景中重新塑造自己。

四、实施大学分布式领导的策略

根据我国大学管理的实际情况和分布式领导的特征，我们认为实施大学分布式领导应注意以下方面：

第一，加强学习，增进理解，改善心智模式。分布式领导理论产生于欧洲，产生于更善于合作和自我领导的组织中，大学应用分布式领导理论还需广泛学习这个理论、增进对其的感受和理解，逐渐改善领导者共同体的心智模式。

第二，传统领导理论追求的是增加对时间和人的控制，这是一种权力凌驾的领导和管理方法。相比之下，分布式领导理论追求的是控制几率——使共享的目标和目的得以体现和达到的或然性。这是一种权利给予的管理和领导方法。提高实现共享的目标和目的的几率意味着放弃对实践和人的控制。培育领导者共同体，是一种从“我”到“我们”的转变，带有共同的核心价值观、思想情操和信念，最终领导者的共同体代替了领导本身。

第三，校长要注意对全体师生的关怀、激励和控制。利用双因素理论对参与分布式领导的全体师生进行情感关怀和物质激励，从而控制和引导分布式领导的实施者和受益者主动参与到学校事务的工作中和学校环境的改善中。

第四，分布式领导范式中的大学校长有了更充足的时间和精力去确立大学的理念和价值体系，也有了更多的机会去为大学筹集更多的办学、科研、活动资金，提高教师待遇，改善教学条件，提升科研水品和教学质量。此时的校长更应充当一位杰出的社会活动家和外交家，这是一种社会角色的转换。

第五，分布式领导的成果应当通过推进大学民主管理的效果来反映，通过提高学校效能来反映。分布式领导产生的是一种联合的作用力，为大学的校长和全体教师提出了更高的素质要求、能力要求和心理要求。因此，他们必须坚持不断学习和感悟，坚持不断创新和创造，坚持不断揣摩和实践。

[1][美]彼得·圣吉等.郭进隆译.第五项修炼-学习型组织的理论与实务[M].上海：上海三联书店，2002.

[2]冯大鸣.美、英、澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社，2004.

[3]Harris Alma (2004).Distributed Leadership and School Improvement:Leading or Misleading？ Educational Management Administration &Leadership,Vol32(1):pp.11-24.

[4]温恒福等.教育领导的基本理论与前沿问题研究[M].哈尔滨：黑龙江人民出版社，2006.

[5]方学礼.分布式领导——西方学校再造探研[J].外国教育研究，2005，(12).

[6]杨聪聪.分布式领导对我国学校管理变革的启示[J].当代教育论坛，2007，(7).