三级医院门诊部组织结构与效能调查分析

王亚平，晁 杰，司马欣元

(北京军区总医院，北京 100700)

门诊管理的组织结构、组织职能与组织效能的关系，是门诊管理的重点研究课题。门诊部管理人员少［1］、事情繁杂，管理效能发挥受到很大影响［2］。门诊部的组织效能最大化成为研究课题。2012年8月，利用调查问卷形式，对11所三级医院门诊部组织结构与管理效能进行调查。

1 现状调查

1.1 调查对象 以北京地区全部军队三级医院门诊部为调查对象;其中，三级甲等医院10所，占90.91%，三级乙等医院1所，占9.09%。

1.2 调查方法 设计调查表，附填表说明，由各门诊部主任组织填写，审核无误后，以特快专递方式提交。调查以客观性内容为主，隐去医院名称以字母代替，以实现调查的客观性和真实性。

1.3 调查内容 调查内容34项:日出诊医师，隶属门诊部人员及分类，门诊部领导及办公室设置，门诊部管辖范围，门诊部自身开展的业务功能，出诊医师的隶属关系，大门诊管理主要矛盾及难点，管理出诊专家的措施，对门诊组织结构、管理模式建议等。

1.4 统计学处理 使用EXCEL 2007录入并整理数据，采用PASW 18进行一般统计描述。设门诊按时到诊率和门诊管理主要矛盾趋向度为管理效能评价指标。

1.5 调查结果

1.5.1 11所医院门诊基本情况 表1反映与组织结构相关问题2个:一是门诊部人员配置差异较大。人员最多与最少相差13倍，主要是医院规模、级别、承担的任务及编制等方面的原因。一部分医院住院处、收费处隶属门诊部管理。门诊部人员中，合同人员已占到66.34%，给门诊部的管理带来很大的挑战。二是门诊部管理人员数量少，配置结构不合理。除11名主任均配齐外，有27.27%的医院未编配副主任，有36.36%的医院未配备办公室人员。此外，门诊管理空间与门诊量、服务量不相匹配，空间狭小给门诊的功能展开和管理也带来困难［3］。

1.5.2 门诊部管辖范围 表2反映出各医院门诊部管辖范围差异显著。门诊部管理范围集中度较高的前8个功能岗位包括:抽血室、门诊大厅咨询台、大内科分诊、大外科分诊、军人诊区分诊、注射室、换药室、输液室。由于管辖范围的差异性，各门诊部管理功能发挥将随之受到较大影响，管理效果及效能横向评估可比性较差。

1.5.3 出诊医师隶属关系 出诊医师由各专科管理的有5所医院，占45.45%;门诊部与专科共同管理的6所医院，占54.55%。专科自我管理增大了门诊统一管理的难度。

表1 11所医院门诊基本情况

表2 门诊部管辖范围

1.5.4 门诊管理的主要矛盾 表3一是集中反映了门诊管理结构、管理关系、管理权限等调查的核心内容。认为大门诊管理关系不顺，管理力量不足，职能、权限不明，组织结构不合理的排前5位，占54.55%以上。实际上排前4位选项的深层次原因，均与门诊部的组织结构建设有关。管理组织结构及由此派生出来的管理问题趋向度非常高。二是门诊管理人员目前面临的职业环境差。门诊部普遍管理任务重，管理范围广泛，但管理能级低，管理难度加大。

表3 门诊管理的主要矛盾

1.5.5 大门诊管理的难点 表4是对表3的进一步调查，主要围绕门诊部功能发挥展开。反映出来的问题是表3问题的深化，是组织结构缺陷带来的直接效果。

表4 门诊管理难点

1.5.6 出诊医师是否服从门诊部统一管理 其中，选择“是”的有7所，占63.64%;选择“否”的有4所，占36.36%。说明出诊医师的管理难度较大。

1.5.7 医院出诊专家按时到诊率 按时到诊率达到98%以上的医院3所，仅占27.27%;达到95%以上的2所，占18.18%;按时到诊率90%以下的3所，占18.18%;达到95%以上按时到诊率的医院不足50%。说明各医院按时到诊率仍然是门诊部的管理重点和难点。

1.5.8 门诊人员劳务补贴类别 表5反映出样本医院门诊部劳务补贴发放类别与劳务补贴水平。整体看，各医院门诊人员劳务补贴状况不令人满意。自行筹措的还有2所医院。门诊部承担着门诊正常运行的繁重管理工作，却还要自筹劳务补贴，或拿比机关平均奖还要低的劳务补贴，这对大门诊的高水平管理将有明显的影响。

表5 门诊人员劳务补贴类别

2 思考

2.1 大医院门诊部组织结构不合理问题突出54.55%的门诊管理人员认为“管理组织结构不合理”;81.82%的门诊管理人员认为“管理关系不顺”;63.64%的门诊管理人员认为“职能不清晰”“权限不明确”，说明门诊部组织结构问题趋向度非常高。再以专家出诊按时到诊率，反观门诊组织配置与管理效能的关系:按时到诊率达98%以上的3所医院中，门诊管理人员均在4名以上，而且设门诊办公室，管理结构与管理效能成正比;按时到诊率在90%以下的医院，门诊管理人员均为3名或以下，均未设门诊办公室。管理结构与管理效能呈反比，说明门诊部组织结构和配置问题，是医院门诊管理效能发挥的重要影响因素，也是门诊管理者呼声非常高的问题。

2.2 大医院普遍存在对门诊工作重视不够的问题36.36%的门诊管理人员认为领导重视不够;72.73%的门诊管理人员认为管理力量不足。这些都是影响门诊部管理职能发挥的重要因素。

2.3 大医院门诊人员劳务补贴水平及劳务补贴分配模式存在负面影响 选择高于机关平均奖的和持机关平均奖的仅占40%，低于机关平均奖的仅占40%，自行筹措的占20%。自行筹措和低于机关平均奖相加的医院达60%，这个比例不容忽视。门诊部主要职能是医院的大门诊管理，如果把精力放在自行筹措劳务补贴上，其管理职能将被削弱。

2.4 大医院门诊统一管理效能发挥不尽人意 问题非常突出。63.64%的医院认为按时出诊落实困难，54.55%的医院认为落实质控困难，45.45%的医院认为统一协调困难，应当引起上级主管部门和医院高层管理者的重视。

门诊管理工作应当持续改进，不断创新，保持不竭的改进动力，最重要的是组织结构的科学和创新。优秀的管理组织及结构，将起到引擎的作用。本院于2010年3月成立医院门诊管理委员会［4］，搭建统一的门诊管理平台，在门诊的管理组织结构上作有益尝试，取得一定效果。

［1］ 黄德华，袁凤鸾，黄建红.小医院成立医疗联合办公室的尝试［J］.解放军医院管理杂志，2003，10(1):67－68.

［2］ 王 萍，李文喆.门诊科室分诊处医患矛盾起因的特征分析［J］.解放军医院管理杂志，2011，18(5):468－469.

［3］ 占伊扬.计算机模拟测试在综合医院门诊流程改造中的研究及服务实践［G］.中国医院协会第八届全国门(急)诊管理学术论文汇编，2009:45－53.

［4］ 王亚平，于淑英，司马欣元.关于建立门诊管理委员会的探讨［J］.解放军医院管理杂志，2011，18(3):256，287.