《客户满意的真相》摘编之三优化顾客满意，平衡成本与质量

虽然我不知道我的戴尔电脑内部是怎样运作的，但一个具有中等计算机知识的用户却能明显看出问题：我的CDROM驱动器彻底坏了。经过一番寻找，在放着旧收据和保修卡的盒子中，我找到了印有戴尔客户服务热线1—800号码的说明书。我觉得，我已经支付过上门修理合约产生的额外费用，所以事情应该很简单。拨通号码后，我进入自动服务语音系统。花两三分钟听完复杂的系统提示菜单后，我进入了相关的服务选项。又经过几分钟的等待，在听完一段20世纪70年代的乐曲后，电话另一端的客服小姐热情地询问我需要什么帮助。总体上，还不坏。

但是，我很快就发现，事情有些不对劲，我们在反复纠缠故障所在。我试图解释我遇到的情况，但对方试图翻译我的非技术描述。我原本认为事情很简单，但戴尔公司似乎打算在与客户约定上门修理前通过一小时的电话解决问题。事实上，这就是我经过15分钟毫无意义谈话后唯一明白的事情。呼叫中心人员跟我玩起了等待游戏。我被晾在听筒旁好几次。尽管最后我得到了上门维修时间的约定（事实证明，不出我所料，我的CDROM驱动器不得不被更换），但这次服务实在缺乏效率，不仅浪费我的时间，浪费呼叫中心的时间，浪费戴尔的时间，而且难以得到客户满意。我确定这不是迈克尔·戴尔所想要的。然而，当我们试图平衡服务努力和降低成本时，类似的事情可能经常发生。这正是此类客户服务体验并不少见的原因。

平衡成本和质量对每家企业来说都是中心议题。戴尔公司犯的错误在于，它对某些类型的成本过于重视，以至于损害了客户关系。戴尔不是犯下这种错误的唯一公司。作为控制劳动力密集部门成本的方法之一，把客户服务外包给劳动成本低的地区，已经普及。我们的研究表明，当后台职能，如IT，进行外包时，客户满意度能够得到提高。但被外包的却经常是前台职能。此时客户满意度通常受到损害。客户关系恶化带来了成本，尽管没在财务报表中有所记录。离岸呼叫中心是一个典型的例子。一个科罗思咨询集团合伙人曾经调查过美国客户对国内呼叫中心与离岸呼叫中心的满意程度，发现两者差距甚远。基于美国本土的呼叫中心的平均用户满意度大于60，远高于离岸呼叫中心的平均用户满意度。对于像戴尔这样的公司而言，当人们遇到技术问题打电话求助时，问题变得特别尖锐。

事情本来不必如此。如果我们把服务质量看得比成本效益更重要一些，我们可以做得更好。说句公道话，戴尔的创始人知道这一点：“我们在犯一些明显的错误……团队正在管理成本，而不是服务和质量。”

优化客户满意度以求盈利

那么，我们该如何把事情做好呢？反面例子可能对我们有所帮助。让我从其中可能最易遭到误解的开始：客户投诉。

企业应追求不满意客户的投诉最大化，因为反之的机会成本比处理投诉的成本更高。这是简单的经济学知识。

相反，客户满意度不应该最大化。最大化客户满意度的边际成本会超过相关的边际收益。买方应该追求效用（满意度）最大化，卖方应该追求利润最大化。这两者不应混淆。即使保留客户会使保留期内一些时段的回报率上升，在某些时段却会降低回报率。极端情况下，我们要么放弃他们，要么付费让买方使用我们的产品。我们也可能驱逐大部分客户，以为少数人提供奢侈的服务。无论如何，没有一种策略是有利可图的。正如戴尔所学到的，在客户呼叫中心给予的所有令人受挫的客户体验中，最惹恼人之一的就是等待。解决这个问题的通常方法是，开通更多的线路，雇用更多的客服代表。花费更多的钱来减少电话的等待时间很好，但花多少钱？在什么节点上边际成本会超过边际收益？纽约的全食超市把超市中常见的多线收银系统变成单线并设置更多的收银机。结果，结算时间比竞争对手快50%。这意味着：更多的交易处理，更高的销售额，更高的客户满意度，更大的利润空间。

来电应该在多短的时间内应答？几年前，我们和一家食品公司合作，试图发现对呼叫中心投入的额外资源和员工到哪个节点时是无利润可言的。结果是，最佳的等候时间是不超过30秒，稍高于此前该公司认为的客户可以接受的时间。继续降低等待时间并不会提高客户满意度，却要花费公司数百万美元。把这些钱用于其他目的会更好。

那么等待通关的时间呢？这是人们经常抱怨的。缩短通关等待时间应该对提高满意度产生积极影响。关于美国海关和入境服务的ACSI的数据显示，等待时间是人们与海关打交道时最糟糕、最讨厌的部分。但是，它对旅客满意度的影响不大。减少等待时间，即使是大幅度减少，仍不会有效改善旅客对海关的满意度。哈！下次你发现要花很长的等待时间才能进入美国，就谴责科罗思咨询集团吧。根据我们的估计，整体提高旅客满意度并不能成为向美国国际机场的海关和入境服务投入更多资源的充分理由。这或许并不适用于每个机场，但总体上不如把资源部署在其他事情上。

一个企业的经济目标是最大化其资产的价值。优化（而非最大化）客户满意度以求盈利，就是游戏的内容。这不同于最大化客户满意度。每家企业都会有这样一个节点，即满足了每一位顾客的愿望却不再有利可图。保留客户的最好方法是善待他们。但是，一定数量的不满意客户是不可避免的。对于投诉最大化唯一需要警告的就是，我们不能通过增加顾客的不满来加大投诉量。相反，我们要以客户的不满意作为出发点。也就是说，如果有一些客户不满意，我们要最大限度地抓住听取这些客户声音的机会。

追求顾客投诉最大化

许多消费者问题是一些基本问题的表象。如果一种症状被消除，又可能出现其他的症状，除非根本问题得到解决。客户的不满可能发生在购买的任何阶段。分析应该以定义情境作为开始：首次购买或再次购买，购买前或购买后。导致不满意体验的原因以及投诉的内容，会因这些情境的不同而异。例如，购买产品后的投诉可能是由于信息不准确导致期望过高，再次购买产品的投诉可能是因为产品退化或消费者口味改变；购买前的投诉可能来自信息难以获得，找不到一家商店，找不到销售助理，等等。

因为客户表达不满时更多采用品牌转移和背叛的方式，而不是投诉，也因为处理和分析投诉的成本要低于销售下降造成的损失，所以公司有动力去促进投诉沟通。如果需求是高度弹性化的，则接到客户投诉比客户流失更好。

投诉量的变化只能提供非常少的有关客户满意度的信息。然而，低投诉量被很多人认为是高客户满意度的表现，投诉下降经常被解释为客户满意度增加。有的公司还设定了降低投诉量的目标。这是偏离方向甚至有些矛盾的目标。投诉频率的变化不能不假思索地归结于客户满意度的变化。主要目标应该是减少不满意（和提高满意度），但投诉是对一个产品或服务表达不满，或对消费者购买体验中的任何元素表达不满，它并非一定涉及消费者的购买体验，它并非一定涉及产品故障，它甚至可能无关于一次实际的购买。投诉可能涉及服务差、商品门类或数量短缺、排长龙等待、狭窄的停车空间、过度包装，等等。

显然，通过投诉分析来确定投诉的内容是否代表大部分顾客的意见，以及是否需要改变或终止某种产品、公司政策、营销计划、广告文案，是非常困难的。但是，它们是早期的预警信号，比市场调查的结果来得更迅速，而且其成本比客户流失形成的效益损失更低。投诉暗示潜在的市场问题，市场研究者应该将投诉作为研究的起点。

市场通知公司失败的方式是残酷和直白的。投诉不仅处理成本较低，而且给予卖方补救的机会。卖家还可以从中学到一些其他东西。我记得，一家化妆品公司接到防晒霜黏性的投诉。当时，所有涂液或多或少都有黏性，所以顾客另择竞争对手产品的风险不大。但这也是一个机会。该公司成功地开发出了无黏性的新产品，第一年就赢得了20%的市场。另一家公司的问题刚好恰恰相反：它的产品黏性不够。该公司是欧洲的一家皇家邮政局，产品是邮票。它的问题是，邮票不能牢固地粘在信封上。管理层联系了邮票的制造商。该制造商表示，如果人们适当把邮票弄湿，邮票可以牢固地粘在任何一张纸上。该怎么做呢？管理层没有花费时间就得出结论：比起增加胶水，教会客户舔湿邮票会花费更多。邮票制造商被要求在邮票上增加胶水。问题解决了。

买家前来抱怨而非另择他枝对企业是有利的，因此提供便利的渠道鼓励不满顾客实施投诉是重要的。但有太多的公司反其道行之，设法以成本、困难或不愉快来阻挠投诉。

我们的研究表明，如果投诉得到妥善管理，不满意客户会成为忠实客户。此外，我们将了解需要解决的问题，由此可能免除其他客户的抱怨。但是，我们的数据也显示，大多数公司是如此不善于应对投诉，以至于产生了负面影响。在ACSI包括的所有行业中，似乎只有超市在解决客户投诉方面做得不错。医院最差，其次是人寿保险、航空、医疗保险。奇怪的是，在客户满意度方面做得非常好的家电制造商，在处理投诉方面只比有线电视公司（客户满意度得分最低）做得稍强。虽然没有哪家公司在投诉管理方面表现突出，但是奢侈汽车品牌位列投诉管理榜首。总体上，妥善处理投诉排名前十的公司中，汽车制造业有6家。

买到忠诚，赢得满意

长期的客户关系具有高效率、低风险和可预见收入等特点。有关在市场经济中建立这种关系的理论是清晰的。卖家就买家的偏好和满意度展开竞争。赢家的奖赏是低成本、低风险、回头客，以及资本市场的支持。这是一个自由市场系统的基本原则。在一个时间日益紧迫的环境中，经理人负责无数的流程、人员和目标，游戏规则因此偶尔被遗忘。例如，人们有时会说，客户满意是“无价值的”，忠诚才是“无价的”，或者，努力满足客户可能是商业的一个“陷阱”。理由是，客户满意并不一定会产生重复购买。这是真的，但没说到点子上。缺乏客户满意度的忠诚不仅混淆了手段和目的，而且与自由市场的运作规律相悖。

显然，并非所有的满意客户都会再次购买，但这不能成为我们放弃客户满意度转而追逐忠诚的理由。忠诚是卖家的目标，买家对它的兴趣不大。以顾客为中心组织通过理解买家的需要来达到目标。以H＆R Block为例。尽管该公司在过去5年里并没有给股东提供丰厚的回报，但其10年的绩效是可观的。经理们知道，一旦获得一名新客户，接下来的三年是至关重要的。H＆R Block并非想利用这宝贵的三年来证明它可以做些什么，而是认为这是发展客户信任所需要的时间。如果顾客在3年后对服务感到满意，他们之间的这种关系就趋于稳定和成熟。接下来就是实质性的经济效益——无论是对卖方而言，还是对买方而言。即使有一次服务失败，H＆R Block的老客户更倾向于把它当作是一场意外予以忽略。这种实践是适用于大多数公司的。

建立客户忠诚度还有其他的方法，但它们的花费更高。忠诚通常可以通过定价和折扣来获得。短期来看，拒绝这种战略是困难的。美国汽车业就是一个例子。直到最近，H＆R Block才设法基本上避免了这种做法。它试图通过珍视客户满意度来赢得忠诚。税务准备师主动地告知客户有关流程、时间、形势的信息，以及获取这些信息的方法。在税务申报单提交后，他们用电话告知客户申报单的状况。对H＆R Block公司来说，客户满意及随后忠诚的最有利因素之一，是税务准备师的相似性。至关重要的是，客户每年都能得到相同的服务人员。因此，在H＆R Block的例子中，客户关系的价值在很大程度上相关于另一种无形资产：雇员。为了保证纳税人都能得到相同的税务准备师，H＆R Block在留住人才方面作出许多努力。H＆R Block的员工流动率为20%左右，低于美国公司平均水平。

忠诚显然与收入具有很强的相关性（它们几乎是同一件事情），但收入并不总是公司的一个好目标。正如许多航空公司、汽车制造商、计算机公司和电信公司发现的那样，获得客户忠诚需要付出很大的代价，尤其是在缺乏高水平客户满意度的情况下。如果客户不是特别满意，且有选择的余地，那么保留他们的唯一方法就是提供一个优惠价格。于是，只有偏好低价的顾客被保留（只会在下次有人提供一个更优惠价格的时候失去他们），利润空间缩小。结果是，不产生利润的客户在竞争者之间周期性交易。事实上，我们所有的实证研究都显示，对于财务绩效而言，客户满意度比忠诚度会产生更大的影响。由忠诚度造成的收入增加不能抵偿相关的成本，除非忠诚是源于客户满意度的提升。

我曾听到几家管理咨询公司称，客户忠诚度比客户满意度重要。这是一个危险的建议。在一个竞争性市场，尤其是在客户变得越来越有权力的情况下，未能令客户满意是被踢出市场的前兆。虽然满意的顾客可能会或不会回头购买，但满意客户比不满意客户更有可能与公司再次交易。顾客忠诚是不同的。它是一个行为，是某些事的结果。管理结果是非常困难的。影响原因而非结果本身才是良好的管理。

那么，忠诚是什么东西的结果？三样东西：客户满意度、从一家供应商转向另一家供应商的障碍、价格。这些是可以管理的东西。