论“人性假设”视域下的酒店员工激励

王晓洋

(苏州经贸职业技术学院 旅游系，江苏 苏州 215009)

美国管理学家哈罗德·孔茨曾说过：“企业管理的本质是建设顺应人性的假定组织行为模式，体现技术与人的相互创造。”①早在20世纪下半叶，西方管理心理学派便开始了对企业纯粹理性技术管理的反思，主张消除机械主义对人性系统的制约，推动客观物质技术管理向人类主观意识形态管理过渡。当代管理心理学将其描述为“沿着社会经济运行的轨迹构建企业人性大厦”②，提出了“经济人”“社会人”“文化人”三种人性假设。从“人性假设”视域出发，预测、调控酒店劳动生产人员的组织适宜性，对酒店员工进行人性化管理，对于增强酒店组织功能，提升酒店劳动效益具有重大意义。

一、“人性假设”的内涵及其劳动动机

(一)“经济人”假设与“功利性动机”

“经济人”假设又被称为“实利主义人格”假设。酒店是为了获取利润而存在的经济实体，酒店员工也是为了获取经济报酬而工作的，劳资双方的一切行为动机都指向一个根本目的——追求自身利益最大化。“经济人”假设基于“趋利避害”的人性本质，假设酒店运营中的“系统性的懒惰”是由“趋利避害”的人性本质造成的。员工干多少活拿多少钱，通过衡量经济利益限定个人承担的劳动产出，那么员工投入酒店劳动的动机则为“功利性动机”。具备功利性动机的酒店员工通常被动扮演或表面扮演工作角色，需要经过努力的心理调节才能表达符合酒店组织期望的公众可见情绪，员工个人内部的不适当感受被压抑，不良工作体验需要外在的补偿性策略(比如物质补偿)来弥补。

(二)“社会人”假设与“归属性动机”

“社会人”假设又被称为“社会交际人格”假设。酒店环境是满足酒店经济关系的社会性环境，酒店员工是酒店所处社会势力与社会关系的产物，受到严格的社会伦理文化与酒店人群交往关系的制约。“社会人”假设在“经济人”的物质需求的层面上加入了精神需求内涵，体现了人对于人群的依赖。酒店员工的社会交际人格假设反映了人对自身社会属性的认识。假设员工的劳动积极性取决于他们对酒店组织的情感认同程度，其在酒店群体关系中获得的情感慰藉越多，越积极为酒店工作，那么员工投入酒店劳动的动机则为“归属性动机”。具备归属性动机的酒店员工能主动进入工作角色，在一般性的常规工作情境下可以顺利选择情绪表达规则，调动自我控制能力，消解个人内部的不适当感受，但在特殊情境下内部不良心理体验有可能触发与组织需要相背离的行为模式。

(三)“文化人”假设与“内化性动机”

“文化人”假设又被称为“自我实现人格”假设。酒店的发展愿景与员工的个体向往并不冲突，“文化人”假设旨在表达人的自我潜能现实化，指向人由低级向高级演变过程的自发力量，强调个体价值与集体价值的同一性，即合作中的群体受到不同个体价值观的支配，群体合作的过程是个体行为合力引向共同目标的过程。假设酒店组织使命的实现必须依靠天然的人类本能，酒店劳动创造力取决于酒店发展规划中业已内化的员工自我实现需要，那么员工投入酒店劳动的动机则为“内化性动机”，表现为酒店员工价值观与酒店组织形象的培育结合得越紧密，越能激发员工的工作热情。具备内化性动机的酒店员工能完成工作角色的深层次扮演，不需要太多努力便可拥有积极情绪体验，有效控制工作情境中的心理感受、行为表达以及生理反应。

二、“人性假设”视域下的酒店员工解析

(一) 酒店“经济人”类型的员工解析

“经济人”类型的员工，多为酒店中的基层人员，其功利性劳动动机既源自衣、食、住、行的生理需要，也源自对客不对等关系中的安全需要。根据2010年我国旅游协会人才培训班针对全国星级酒店开展的人员流动调查显示，酒店基层服务员工的流动率占到酒店业人员流动率总比例的67.43%；其次是领班和主管，分别占到12.51%、4.73%。其原因是大多数酒店提供的劳动起价报酬偏低，在包吃住的情况下酒店基层服务人员的平均工资为700～900元/月，领班人员的平均工资为1200元/月，虽然有酒水奖、顾客评价、服务等级考核等方面的绩效工资设置，但普遍存在员工服务技能与成果判断的操作难题，导致国内一些酒店的绩效工资形同虚设，基层员工倾向于以薪酬高低为标准来寻找更好的工作机会，满足物质生活需要，员工忠诚度与服务真诚度较低，影响了酒店服务质量的稳定性。同时，酒店服务的对客关系具有鲜明的不对等特征，酒店顾客是员工服务的对象，是用来充分尊重而非“改造”的对象。“顾客入住酒店参与的是一种生活之外的‘生活’，在他们潜意识中存在基于‘第二现实’的‘求补偿’心理③”，要求满足日常生活所没有的新鲜感、自尊感、亲切感，酒店员工不仅要对顾客做到斯文有礼，还要尽可能的谦恭、殷勤，投其所好。比如酒店布菜员需要不停奔波在客人与厨房之间，在客人用餐时间始终保持微笑；酒店迎宾服务员需要主动帮忙叫车、拉门、搬行李等。酒店顾客花钱买“经历”，他们的“不对”之处，员工要宽容谅解，而员工的失误之处，酒店顾客却可理直气壮地指出，甚至出现无故迁怒员工的现象。在对客关系不平等的情况下，酒店员工尤其是基层员工容易产生对客焦虑心理，为了避免对客矛盾，一部分员工会滋生工作惰性，通过逃避工作挑战，达成潜在的心理安全防御。

(二) 酒店“社会人”类型的员工解析

酒店“社会人”类型的员工多为酒店技术人员，其归属性劳动动机既源自酒店同事间友谊关系的建立，也源自员工上下级关系的和谐一致。“酒店技术性员工诸如厨师、工程师、商务人员、财务人员、助理人员等，是依靠某类专业知识或某项技能技术供职酒店的员工④。”此类员工通常熟悉酒店的行政隶属，了解酒店的经营业务、发展大事记，以及企业精神文化。他们有固定的工资、奖金，享受技术津贴、岗位补贴。2010年我国旅游协会人才培训班针对全国星级酒店开展的人员流动调查报告显示，酒店技术人员的职业稳定性大大高于酒店基层服务人员，人才流动率仅为2.13%。其原因是“酒店技术员工普遍已经完成了酒店群体间的趋同过程，大部分员工具备与行业规范相一致的心境，成为酒店组织纽带中的一员⑤”。酒店群体间的趋同是指同事间所建立起的相同耐受心境。对于基层服务员工来讲，他们面临的人际交往对象是变化的，每天服务的顾客都不尽相同；而从事酒店技术性工种的员工拥有较为稳定的职业交际网络，有利于他们在工作中互相帮助，共同抵抗职业压力，维持心理健康，无形中建立起了员工个体对工作的习惯性适应机制。同时，酒店技术员工对于存在专业熟手的工作环境有较强的心理认同，他们渴望具备职业经验的上级能在专业上指导、接纳、肯定自己，基于职业技术的成长需要对上司有着明显的心理依赖。和谐的上下级关系能为他们带来较高的组织归附感，帮助他们规避职业焦虑，强化职业信心，培育健康积极的工作状态。

(三) 酒店“文化人”类型的员工解析

酒店“文化人”类型员工多为酒店中、高层人员，该群体的内化性劳动动机普遍源自工作成就感。工作成就感是指圆满完成工作任务所能带给劳动者的愉悦心理，一般来说，酒店中、高层人员普遍担任酒店管理工作，在这之前需要经历少则五年、多则十年以上的工作磨砺，用以熟悉酒店运营系统，充分掌握酒店管理知识，以及汲取成熟的操作经验，他们个人的成功与酒店发展一路相伴，息息相关。比如要成为一个星级酒店的业务部总经理，需要从业务部普通员工做到业务部经理主管，再到业务部经理，最后再担任业务部总经理，其付出的艰辛努力和时间不仅成就了自己，也打开了酒店贵宾盈门的经营局面，由此带来的内心满足感与成功体验是酒店中、高层人员积极劳动情绪的动机所在，即对于自身成功的价值肯定。除此之外，酒店中、高层人员的自身成功与酒店组织成功的关系密切，他们之所以心甘情愿地付出劳动，是因为“其对成功的认同蕴含了个人价值实现与组织价值实现的同一性，是共同的价值观在起着决定作用⑥”。一个酒店的企业价值观必须经由酒店管理人员的内在领悟与转化，才能实现组织的统一思维与行为模式，正是价值观的契合让该类型员工具备了前两种酒店员工所没有的高度职业安全感与组织忠诚。

三、“人性假设”视域下的酒店员工激励途径

(一) 酒店员工“经济人—效率原则—任务模式”激励途径

酒店“经济人”类型的员工激励原则为“效率原则”，即将“经济刺激”与“工作效率”视为天然存在的一对因果逻辑关系，顺应酒店“经济人”类型员工“趋利避害”的人格特征，采用物质生活资料的经济激励手段规避人性懒惰，这就要求酒店采取经济激励和心理调适等措施。

对此，除了响应我国旅游协会关于提升酒店员工起价工资的呼吁外，解决酒店绩效工资虚设与员工对客焦虑问题是关键。针对国内一些酒店基层员工的绩效工资形同虚设的问题，应制定明晰的绩效奖励标准。比如为了落实绩效奖励，上海浦东丽兹思卡尔顿酒店在2009年推出了“满意卡”绩效奖励制，要求客人入座后由领班随餐奉上两张“满意卡”，客人就餐完毕后依据服务满意度返还服务人员“满意卡”，非常满意返还两张“满意卡”；一般满意返还一张“满意卡”；不满意则一张也不返还。每月底酒店服务人员可凭借“满意卡”数量折算现金作为当月绩效工资。

另外，经济激励手段并不能彻底改善酒店“经济人”类型员工出于自我保护的安全防御心理，员工对客焦虑现象的根源是其职业认同度低下，他们在与顾客的“不对等”关系中找不到心理满足感，变得畏畏缩缩，害怕出错。因此对于常出现对客焦虑的酒店基层服务员工可采用“帮扶激励”手段，统一实施“导师制”，设计不同“导师—学徒”间的任务挑战模式，比如2010年昆明酒店率先推出了“特长生导师制”，分别设立了“收银特长导师”、“礼宾服务特长导师”、“问询服务特长导师”、“客房服务特长导师”、“餐厅服务特长导师”等职业引路人角色，让久经考验的老员工带领基层员工挑战工作领域的任务目标，赢得任务奖励，创造交流合作的组织凝聚力，帮助基层员工尤其是新进员工建立职业信心。

(二) 酒店员工“社会人—情感原则—参与模式”激励途径

酒店“社会人”类型的员工激励原则为“情感原则”，即以人际归属关系作为员工的激励动机之一，通过形成和谐的酒店员工群体，满足“社会人”类型员工的社会交际情感需要，实现员工的组织服从。对此，酒店应提供交流平台，创建和谐员工关系。

对酒店“社会人”类型的员工解析可知，同事间的友谊与良好的上下级关系有利于规避酒店员工的职业焦虑，维系员工的心理健康。对此，国内有些酒店已率先示范，比如在打造酒店员工关系方面，大连香格里拉酒店修建了员工俱乐部，设置书画娱乐室、棋牌娱乐室、电影放映室供员工聚会，定期组织各类球赛联谊比赛以及郊游、聚餐活动，为创造员工交流机会，增进员工感情提供良好的平台。值得注意的是大连香格里拉酒店专门为营建和谐员工文化配备了“员工督导师”。“员工督导师”并不是独立的岗位，而是从某个工作岗位中抽调合适的人员对员工进行专业的职业心理培训。酒店按照“五人一师”的比例在员工队伍中安排“员工督导师”，适时引导酒店舆论，协调员工人际关系，消解不良情绪，形成职业正能量。在建设和谐上下级关系方面，广州富力君悦大酒店为了增进上下级员工的纵向协作，设置了“五参与”机制，分别为：下级有成绩，上级参与推广；下级有过错，上级参与纠正；下级有情绪，上级参与关怀；下级有困难，上级参与解决；下级有矛盾，上级参与沟通。明确了上级对于下级的责任，成功实行了“制度管人”、“感情待人”。

(三) 酒店员工“文化人—使命原则—民主模式”激励途径

酒店“文化人”类型的员工激励原则为“使命原则”，即确立员工基于组织目标的高层次自我实现需求，将员工个人追求成长、成功的内化性动机纳入组织使命加以塑造、培育，使其成为企业发展的重要保障。这就要求酒店对这类员工实施民主管理，提供发展平台，并进行价值观激励。

基于“成就感”在酒店“文化人”类型员工职业发展中的重要性，酒店应实施民主管理模式，激励员工创造自身价值。以美国喜来登酒店为例，美国喜来登酒店培训总监介绍成就型员工的激励方法有二：一是不过多限制，将大目标交到他们手上，让他们自由发挥，并向他们征询酒店发展建议，这是对他们最好的激励；二是引导他们进入新的圈子，比如一名优秀的销售经理，要想让他更上一层楼就要拉着他走出销售的圈子，让他有机会像个战略家一样思考大局问题，承担更多的责任。

另外，巩固酒店与“文化人”类型员工的发展同盟关系，除了满足他们的成就感，还需要奠定他们与企业相契合的价值取向，进行价值观激励。可以针对“文化人”类型员工设计独有的酒店礼仪习俗或庆典活动，让他们时刻铭记企业价值观。比如在福州万达威斯汀酒店，任何一名中、高层员工只要完成某项重要任务，都能获得酒店为他颁发的“优胜者勋章”，酒店还将专门为他举行个人庆典仪式，集中突显了员工个人职业成就，为员工创造了难忘的人生体验。这不仅有效灌输了酒店价值观，还极大地强化了核心员工对酒店的职业忠诚。

上述基于“人性假设”视域对酒店员工的划分，是以该类型酒店员工的“大多数”为前提，但并不主张将酒店员工人为地割裂为经济人、文化人和社会人三种类型，因为酒店基层服务人员中也存在自我实现者，酒店中、高层员工中也有单纯追求经济利益者，因此对于酒店员工激励途径的运用应具体问题具体分析，有侧重地实施不同激励策略，最终将三种激励途径综合运用。

注释：

①哈罗德·孔茨，西里尔·奥唐奈.管理学[M].上海：上海人民出版社，2008.

②李明德.管理心理学[M].成都：四川大学出版社，2010.

③符国群.从一线员工角度探讨服务接触中顾客满意与不满的原因[J].管理学报，2008，(1)：83.

④张晓慧.酒店行业技术工种员工的激励管理现状[J].现代商贸工业，2012，(11)：77.

⑤于宏伟.酒店情绪劳动的心理学启示[M].北京：中国社会科学出版社，2007.

⑥陈 中.以人为本的酒店人力资源管理[J].人力资源开发，2009，(5)：47.