构建“总分型”制造企业财务管理体系的思考——以南车长江公司为例

●中国南车长江车辆有限公司 刘建华

南车长江公司（以下简称“长江公司”）是一家由数个跨省区的货车制造厂按总分公司组织管理架构整合而成的企业，是中国南车为改变集团内货车制造产业集约度低、资源分散、重复配置的局面，按照“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的指导思想，对原南车下属华中、华东地区几个独立核算货车造修企业按专业化协作要求、调整了产品结构整合而成的“总分型”货车造修企业。总部设在武汉，集中负责主产品市场营销、技术研发和整个公司的运营管理，下设武汉货车造修分部，株洲货车新造分公司、常州货车修理分公司、铜陵配件供应子公司和一个控股的中美合资斯威配件公司。总部是利润中心，具有法人资格，分公司是成本费用中心。

公司于2008年正式运营，与原来的管理框架相比，公司总部是介于南车集团与原所属企业的中间管理层。对这种由独立企业整合而成的总分制造公司而言，如何管理好总部，调动总分两个层面的积极性，使整体效益最大化，是一个史无先例的新课题，也是公司财务管理工作的核心课题。几年来，该公司通过规范、统一基础管理，明确总分两级的管理权责，发挥资源和制度的整合优势，致力于解决两个层面的协调与控制，经过几年的探索和磨合，逐步形成了一套适合总分公司运营架构的财务管理体系。

一、建立适应“总分型”企业的财务管理基础

（一）统一会计政策，规范基础管理。由于历史、地域和产品品种不同，整合前各厂的会计凭证、账簿、科目及会计核算办法、成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，不便于预算、分析、绩效、对标等财务管理工作的开展。因此，在整合初期开展了一系列的统一工作：统一了会计资料和会计政策。如使用统一的会计凭证、会计账簿、会计科目，下发了统一的存货、应收账款、固定资产等资产管理办法和会计核算办法；统一了费用开支标准执行原则，通过区分历史和地域的差异确定了开支标准，由于历史原因形成的标准差，采用逐步到位逐步统一，由于地方政策原因形成的标准差异，继续按当地标准执行；统一了货车新造和修理产品的成本基础工作及计算方法；统一了财务工作流程、明确了审批权限，如资金支付、费用审批等。

（二）建立分购统销的内部交易方式，合理安排内部运行并筹划税费成本。整合前，根据总分运营模式，对产品在总分之间如何流转，由此而形成的资金流的运转、成本的构成及税费的负担进行研究，通过税务筹划和经济效益评价，对统购统销、分购统销、代签合同、委托加工等总分间交易方式进行了对比，最终选择了分购统销为公司的产品交易方式。选择的主要理由是满足了就地缴纳流转税，集中缴纳所得税的低税赋筹划，能充分利用总部集中税收优惠资源，也达到集权式的管理要求，提高了管控力度和效率，也便于两个层面的产品、凭证的传递及资金结算；难点是内部协调和配合难度增大，解决集中汇缴所得税和在销售环节免增值税得获国家税务总局批准。

（三）设置总分专用会计报表，提高会计信息质量。为快速获取翔实准确的会计信息，减少层级增加造成的信息失真，长江公司建立了一整套内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖了产品成本、边际贡献、在产品、货修大部件更换率等，并将销售费用、技术开发费、工装费用统计到项目、到产品。该报表满足了全面预算、经营分析、绩效考核、对标等一系列管理需求。

（四）全面建立完善ERP 财务管理支持平台。由于长江公司地跨四省、产品类别繁多，再加上整合初期各分公司的管理理念、工作方式、行为习惯差异很大，要实现集中管控型的总分管理模式，必须借助高效的信息化管理平台，对公司的产、供、销、人、财、物进行系统的有机统一，实现物流、资金流、信息流的一体化管理。公司下决心在株洲分公司成功实施企业资源计划（ERP）管理系统的基础上，对总部、各分子公司进行ERP 全面铺线和系统的二次开发，在全公司范围内实施ERP 系统，使所有财务管理方法均依托ERP 管理平台而得以实现。

二、建立以“市场导向、利润优先、预算控制、持续提高”为宗旨的公司财务管理方式

长江公司的建立不是简单的企业相加，而是要进行产业结构调整和企业重组，全面提升公司整体效益，增强整体合力和市场竞争力，实现快速发展。主要有这么几个战略特点：一是对“小兵团作战”企业进行产品结构调整，走专业化协作的大企业发展道路；二是通过新建和技改对跟随型低端产品生产企业进行制造、技术、产品升级，以充分满足国际国内用户的个性化需求；三是对内部低话语权的重复资源消耗进行整合，集中规模优势、资源优势、地域优势来促进企业高速发展，减少期间费用，提高公司效益；四是在兼顾整合各企业优秀管理文化的基础上，建设“市场导向、利润优先、预算控制、持续提高”的新的财务管理理念。这些战略特点决定了其财务管理方式必须从全品种和大市场出发，以价值链为基础，以预算为主线，统一发挥资源优势和专业化生产优势。

（一）按照运营管理要求及产品市场特性明确总分两级的财务管理定位。财务管理进行的基础，就是要搭建好总分型财务管理框架，就必须要妥善处理总部和分公司的财务定位，明确该管什么，该放什么，才能充分发挥公司整合的优势，集中主要力量和资源做好主产品、主市场，同时建立相关产品、延伸产品的管控和自我发展机制，以责权利均衡、多级分层分口管理，调动总分两个层面的积极性。

按公司职能定位：第一层级为公司总部财务管理职能，负责财务制度建设、考核规则，协调资源分配，进行预算管理、资金使用、成本管理、投资管理等；第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责管理和控制公司预算下达的成本和费用目标。并对会计科目的使用规定了核算权限，明确分公司哪些科目可用，哪些科目审批后才可使用，哪些科目下需增设规定的二级明细核算等问题。子公司为利润中心，公司将有独立市场的主机配件生产基地设为子公司，可在总部的指导下适度自主进行预算管理、资金使用、成本管理、投资管理等。

按照产品定位：新造产品降成本的主要任务在总部，分公司只按工艺定额控制目标成本。修理产品总部管行业盈利指标的指导控制，成本以分公司现场控制为主。延伸产品先按模拟利润中心管理，再根据产品及市场情况确定管理方式。

采取这样的财务管理架构，既能满足内部管控的需要，又能集中优势资源根据产品和市场需要发挥总分财务管理的作用。

（二）以预算管理为抓手，建立贯彻公司战略、统领公司财务管理的主脉络。公司属于生产同质产品的总分装备制造企业，为了增强管控力，总部需要掌握主要资源及资源分配权，分公司有一定的自主资源以便及时解决现场问题，为此，公司构建了权威式预算和参与式相结合的预算流程。即根据南车下达的指导性意见和公司战略需要确定生产经营大纲（营销、生产、资源使用、利润等目标），组织公司相关业务部门和所属分公司提报预算，经汇总平衡后形成公司预算初步方案和年度预算目标，经公司董事会审批后，下达至各责任单位进行二次分解后执行，并在年后向董事会报告预算执行情况。这种做法，加强了总分双向沟通和资源的合理调配，容易统一各责任中心的经营目标。

在确定决策流程的基础上，搭建预算管理的工作体系：

预算管理内容要全面并应当着眼于资源的充分合理利用。将公司的市场资源、技术资源、生产资源、装备资源、人力资源、成本费用管理资源、采购资源、制度资源等利用预算管理工具使各专业预算合理配合、充分利用，避免重复劳动、多余流程、资源剩余，达到效率最高、效益最好。

预算管理的执行过程严格受控。将年度销售预算、生产预算、成本费用预算、薪酬预算等各业务预算指标分劈形成总部各部门、各分公司的月度预算指标，按月提报、滚动执行。同时通过ERP 全面预算管理系统中的费用控制子系统与财务总账对接，使各费用发生部门可以适时掌握费用发生数额，并在费用发生时可根据不同费用的性质和属性对比滚动预算值，选择对月度发生额预警、季度禁止或季度发生额预警、半年度禁止等控制方式进行控制。超预算的必须按既定流程办理。才能提高管理效力、预算的事中控制力，使公司预算处于事中受控状态。

科学设置以职责为导向的预算考核为指标体系。对总部设置了经营预算完成率、净利润预算完成率、可控费用总额、总资产周转率、存货周转率等反映整体经营成果及财务状况的指标，并对期间费用指标进行了归口分解管理；基于预算目标，对总部设计、工艺、生产部门设置了目标成本、剩料率等指标，促进从源头强化总部成本管理的功能。对分公司主要设置了成本、费用、薪酬三大总部控制指标及产品实物质量、生产计划完成率等自主控制指标。为建立投入产出理念，注重投资效益，特设了固定资产回报率指标，避免了分公司不计效益盲目争投资的现象等。对分子公司根据产品结构调整和技改的特殊阶段，制定不同的盈利模式下达分阶段的盈利目标和产能或减亏目标。

预算管理水平通过分析会总结、改进、不断追求先进得以提高。建立月度、季度的预算执行情况分析制度。月度预算执行分析报告在每月办公会上进行通报，季度预算分析则召开专题会议，各单位中层以上管理人员、预算编制人员及部分职工代表参加，总结、分析公司经营指标的完成情况，对专项产品成本、关键管理点进行重点分析，查找重大预算执行偏差的发生原因，落实责任，提出改进措施，并在下一季预算分析时对改进情况进行通报。加强同类企业以老带新、以先带后的管理移植和经营指标对标，同时积极开展同行业产品对标，提高产品毛利率和公司的盈利能力。如针对铜陵子公司技改后第一年转产，各项管理是全新的，基础薄弱，产品盈利能力不强，公司组织了铜陵公司与管理先进的控股企业斯威公司进行铸件产品成本费用管理和指标的对标工作，分析会上，针对管理差距，提出移植斯威公司成本控制、采购管理、优化工艺定额等多项管理建议，针对废品率、回火率、成品率、主要材料耗用等具体指标差距，从预算、生产、技术、采购、薪酬、现金流等9 个方面的改进意见。经过总分公司共同努力，当年主产品的边际贡献率就上升了7.3 个百分点。

（三）以产品销售定价为预算起点，增强财务管控适应市场的能力。产品销售定价是市场导向和预算控制的起点，是财务管理满足公司战略要求的重要部分。但财务管控由于岗位的特征，容易从历史数据、内部资源、现有状况出发，因为企业向用户提供的产品一般都是企业已生产的成熟产品或新产品的样品，此时，财务已经拥有了该产品的一些基本成本资料，且可根据构成本的性态类型分为直接变动物耗成本、直接变动费用、一次性的专项投入、间接费用、利润等要素。财务这时最容易利用ERP 系统提供的历史成本费用资料，采用“成本+利润”给销售产品定价，但产品的盈利水平不是由企业自主决定、也不由企业成本决定，而是由用户对企业产品的认同度来决定的。所以这样的价格，用户不一定满意，会给营销工作带来一定的困难。让财务参与定价，就是要使财务人员通过参与产品定价和竞价，学会根据产品、市场、竞争的需要，分一般竞争性产品、完全竞争性产品、垄断性产品进行报价。对一般竞争性产品，以变动成本为定价基础，根据市场判断和公司预算目标边际贡献率，制定占领较大市场份额或维持现有市场份额产品的可接受价格；对完全竞争性产品，以转移直接成本为基础，结合公司营销策略和年度预算目标，制定产品价格；对垄断性产品，以完全成本和利润目标为定价基础，制定足以弥补所有投入，获得较高回报的产品价格。通过提供不同竞争环境和营销策略下不同的报价方案，不仅满足了营销的需要，而且从源头为预算的编制和控制提供了重要的依据，通过改进自身的设计和工艺安排，确定产品预算目标利润，以保证年度经营目标的实现。

（四）以预算利润优先原则，强化产品目标成本控制。公司2008年初步建立了目标成本管理体系，对分公司以工艺定额下达的计划价口径的标准成本进行考核，以“万元销售收入中的物耗成本”指标下达到工艺部门；2010年进一步细化目标物耗成本，对成熟产品以历史值为依据，用持续优化的目标成本指标传递压力。经过几年来的摸索、积累，不断创新思路，使目标成本管理体系向着更新、更全、更细的方向发展，2012年，将目标成本管理由原来的“成本导向型”转变为“利润导向型”，即由“目标成本=定额标准成本”改变为“两个目标成本”：要达到的目标成本=价格-预算利润；要消化的目标成本=定额成本-要达到的目标成本。将降成本的主要任务由产品制造改为从设计源头入手，按责权利对等原则将经营压力传递到设计、工艺、采购及制造部门。即根据产品预算边际贡献率，按产品分类把目标成本分解下达到相关责任部门：对自主研发产品将目标成本与产品研究所、工艺研究所、生产运营部、财务部联挂，对非自主研发的新产品与工艺所、生产运营部、财务部联挂，非自主研发的定型成熟产品与财务部联挂，纳入项目管理的产品与项目管理部联挂，总部部门联挂的成本指标以预算边际贡献率为依据，而制造单位的成本指标则采取新产品按工艺定额、成熟定型产品按历史值制订的原则。

将目标成本指标与绩效薪酬挂钩，按月考核兑现，从机制上促使产品研究所在设计时避免高置低配造成功能过剩，促使工艺研究所控制外包业务、严肃定额调整及工艺优化，促使采购部门货比三家降低采购成本，促使制造单位提高材料利用率、修旧利废降低生产成本，全方位形成竞争型成本管理。

建立剩料计量与考核，在每个产品完成后，统计出项目专用料的剩料情况，分析剩料产生原因，纳入成本核算，以利正确评价目标成本完成情况，加强成本后续管理。另外将剩料明细分发产品研究所、工艺研究所，制订专项奖励机制，促使产品设计、工艺确定时优先消化前期剩料，盘活资产，降低损失。

（五）正确定义费用属性，不断科学、细化费用管理。费用是企业涉及面最广、政策性最强、管理难度最大的支出，分配不好，不仅不利于公司生产经营，甚至于会影响公司的稳定与发展。长江公司将所有费用按照不同时期的不同属性分为不可控和可控两大部分，并按不同的标准确定费用预算指标：其中对不可控费用根据公司选择的长期资产的分摊年限和技改进度采用零基预算方法确定；可控费用按与当期生产量关系分为可控固定费用及可控变动费用，对可控固定费用采用结合历史资料并剔除偶发因素的方法确定预算；对可控变动费用预算分两种情况进行处理：一是针对一直以来存在管理难点的费用项目，采取了不同的适合该项目特点的管理手段。如以动态控制方法加强了技术开发费的管理；将出口产品的包装费纳入目标成本管理；而对工装费用取消了联挂的方式，按照“谁生产、谁负责”的原则，进一步分为新产品含量和成熟产品含量，所有工装由各制造分公司自行管理纳入考核基数，有助于激发各自自制工装的积极性，减少工装费支出等。对其他的可控变动费用由原来的简单三年滚动预算方法改进为三级超额累进弹性预算方法确定指标，即将预算年度生产工时同比上年增（减）率设为三个档级，再按三个级次确定可控变动费用挂钩比例，有效地解决了费用与工时非线性变动所造成的指标波动幅度过大的现象，避免了总部与分公司因各种原因对费用预算的反复博弈，同时也满足预算指标要优于同行业万元收入费用含量的要求。

（六）集中资金管理，降低融资成本，改善财务状况。根据资金的特点，只有集中管理，才能提高资金利用效率。公司将资金分配权设在总部，将公司资金的集中管理，作为财务部门的重要职责，统一现金流的预算管理，根据ERP 系统自动形成的付款计划，由总部财务部编制资金需求计划，通过资金例会进行收支平衡审核，实行统一融资、存储、支付。通过资金集中管理有利于扩大现金池，有利于统筹安排、合理调节进出资金，减少内部资金积压，控制贷款规模；同时利用规模优势和银行竞争，争取大额低息贷款、优化贷款结构、防范资金风险。有利于结合公司实际，充分利用各种银行结算方式降成本。如在商业票据资金成本低时，充分利用购销交易方式，通过贴现享受低息。有利于协助改制企业融资以保供应链畅通。帮助改制公司与银行搭建融资桥梁，在银行资金额度困难的情况下，利用公司的未来业务或应付账款为其争取贷款。有利于利用银行资源，研究汇率结算政策和合理安排远期结汇，减少汇兑风险。有利于加强应收账款和经营性现金流的管理，提高公司运营指标值，改善财务状况。

三、进一步加强财务管理的思考

（一）总分财务管理必须较好地解决两个层面的管理权限。总部要成为经营管理的重心。必须将预算编制和管理、成本费用控制、制度和流程的设定、公平竞争规则的制定等都设在总部，同时负责各分子公司之间的资源和工作协调，管理所属公司利润、成本费用等重大经营指标的完成情况；分公司是成本责任中心，主要是执行公司的各项财务政策及预算，专注产品制造和成本控制，并做好提高资源利用等降耗节支工作，确保完成经营责任制中的各项指标。应按责任与权利对等原则，将涉及两个层面的经营指标进行联挂，共同释放各层管理能量，增加协同度； 同时通过专用会计报表、“财务简报”和OA 对标平台等手段，使总分之间能及时互通财务信息，共同改善财务状况；通过预算分析，促进总部、分公司对重大事项和关键指标的互相了解，双向沟通，促进两个层面的目标统一、行动统一。

（二）预算管控和ERP 平台是公司财务管理的支柱。增加了管理层次，就会增加管理难度，内部磨耗就可能会增加，工作效率就有可能降低，实行预算管理是解决这些问题的最好方法。全面预算是以实现公司战略规划和公司年度经营目标为目的，以销售预算为起点，通过生产经营，将经营目标和公司各项资源有机结合、合理安排，形成全面计划的管控体系，是公司经营管理的主线和核心。所以预算管理是掌控公司在总分两个层面上运用能力和盈利能力的重要手段，是公司有序运行的重要保证。

ERP 系统是公司管理的基础平台。目前，公司ERP 项目使用范围已覆盖了总部及各分公司与设计、工艺、生产、采购、仓储、质量、装备、财务等部门、车间及公司直送配件供应商，系统的用户已达到数千人。ERP 系统更是财务管理信息的重要来源，系统上线运行的有财务总账、快速报价、生产管理、预算、实际成本、费用、资金管理等，建立了总分两个层面统一的数据仓库，增强了总分两个层面的快速沟通、反映能力，便于上下一起开展工作，极大地方便了数据信息的利用和挖掘。

（三）几年来对财务指标的改进。公司通过创新财务管理方式，调动总分两层增收节支的积极性，取得了较好的经济效益。如通过发挥就近从武钢获得原材料、从长江码头获得水运便利的地域优势，节省了采购和供销运输成本；通过专业化和大批量生产优势，提高了生产效率等，这样，在保持原有优势的基础上，创新了整合优势，使公司财务状况得到了改进。

指标名称主产品边际贡献率期间费用占收入比成本费用占收入比总资产周转率单位%%%次2009 22 16 108 0.5 2010 23 14 99 0.8 2011 24 13 97 1

（四）对内部标杆定义的贡献。通过公司内部对标，将构成内部标杆的要素变成相互促进的动因，通过优秀要素的趋同，建立动态的作业最优成本内部标杆。公司有异地同质产品生产的特有优势，能进行制度、流程取长补短，移植优势资源。所以公司会突破传统对标局限，重组标杆，着重结合工艺流程进行成本对标，分工序和部件学优去劣，使对标和被对标双方成本互相优化，取“最优标准成本”作为标杆。如定期组织两个公司对货修产品的车源、大部件更换率、自制能力等对标工作，对工艺不同而成本低的做法进行推广，通过这样的对比、学习、改进，使产品边际贡献率不断提高；对两个新造公司的主产品单位成本，从运距、工艺能力、自制能力等方面对比分析，总结出不同工艺的不同成本，选出最优成本的工艺方式。对独立核算的配件公司，从采购、工艺、成本、制度、资源利用率等方面全面对标，使新企业很快达到成熟企业的标准，缩短转产的磨合时间。

通过不断细化标杆要素，取长补短、优化标杆，使产品成本指标作业趋同、效果更优。

（五）持续改进使管理不断精益。下一季度通报上一季度发现的问题改进情况，或后面的分析会提出前面建议的改进意见，通过这种“小步快跑”式的改进方式，极大地促进了管理优化，公司管理竞争力的提升。如改进了成本核算系统，提高会计信息准确性；对技术开发费用由项目改为永续式动态管理，提高了技术开发费的计划性和透明度；建立了以成本归属的委外业务管理，增加工艺评审、鉴定流程，降低了物耗成本。

综上所述，建设制造企业总分公司架构下的财务管理，是一个新课题，没有现成的范例可借鉴，长江公司经过几年的探索，基本上摸索出了一种适合自身财务管理的模式，较好地解决了“集而不团、管而不控”的集团式管理缺陷，提高了公司产品的盈利能力和管理竞争力，目前运行效果不错。但管理是无止境的，在工作中仍有很多层面需要努力，如预算执行的柔性和责任成本的细化等，仍是公司需要继续思考和解决的课题。■