制造服务化:内部与外部价值链的重构

黄秋波 李靖华 苗 森

(浙江树人大学 现代服务业学院，浙江 杭州 310015)

世界范围内，经济重心正逐步由制造业向服务业转移，制造和服务的融合正成为一种趋势，传统意义上的制造业和服务业的边界越来越模糊。大型制造企业率先进入下游高收益服务业，诸如产品设计、营销、品牌和融资等。①Wise R，Baumgartner P，Go Downstream:The New Profit Imperative in Manufacturing，Harvard Business Review，1999，Vol.77，No.5，pp.133－141.实现服务业的发展和制造业的转型升级，要依赖于两方面的努力:一方面，要在工业生产中增加服务的部分;另一方面，由制造业企业业务活动外包(Outsourcing)，带动新兴服务业的发展。②郑吉昌、夏晴:《论新型工业化和现代服务业的互动发展》，《社会科学家》2004年第6 期，第121－128 页。在工业生产中增加服务部分，表现为企业开始由单一提供产品向提供产品和服务集成系统转变，即企业制造走向服务化。制造企业实施服务化战略，是转型升级的一种应对战略。实施这一战略，存在很大的障碍和风险，需要就其实施路径及其对企业价值增值的影响加以深入分析。对此，笔者将按照从现象到本质的逻辑，就新趋势的形成、企业战略应对和战略的价值本质三个方面对制造服务化的相关研究进行综述。

一、企业向下游移动:制造的服务化趋势

基于对现代制造业顾客价值结构的研究发现，顾客对使用方便、交付迅速、品牌认可、时尚、质量、可靠性以及专门定制等方面的需求，在顾客价值中的重要性也越来越突出。③Lester R K，Distant Mirrors Japan，America and the New Economy，International Forum on Economic Revitalization Strategy，2002.顾客已经从单纯对产品功能性的需求逐渐转移到对产品延伸出的服务价值的需求。顾客除了对伴随产品销售而出现的服务需求④Porter M E，Competitive Advantage，New York:Free Press，1985.，更对有形物品和一系列无形服务捆绑在一起的服务型产品③Lester R K，Distant Mirrors Japan，America and the New Economy，International Forum on Economic Revitalization Strategy，2002.提出了需求，希望获得大于产品本身的服务价值，⑤Gann D，Salter A，Learning and Innovation Management in Project-based，Service-enhanced Firm，International Journal of Innovation Management，1998，Vol.2，No.4，pp.431－454.如购买时的金融服务、运输服务、保险服务、修饰服务以及专业服务等。①AEGIS，Mapping the Building and Construction Product System in Australia，Canberra:Department of Industry，Science and Resources，1999.另外，由于制造业本身越来越趋向于专业化、专利化和个性化，加之全球化的生产采购体系，定制化的产品特点，增加了产品的维修、维护、技术咨询等服务的难度，使得顾客的自我服务难以完成，②叶勤:《产品服务增值扩展战略的兴起与发展》，《商业经济与管理》2002年第6 期，第51－56 页。也增加了顾客对伴随实体产品的服务需求。对此，企业已经开始将制造活动外包并进入下游高收益服务业务。③Wise R，Baumgartner P，Go Downstream:The New profit Imperative in Manufacturing，Harvard Business Review，1999，Vol.77，No.5，pp.133－141.诸如GE(通用电气)、Coca-cola(可口可乐)、Honeywell(霍尼韦尔)、Alstom Transport(阿尔斯通交通)、Ericsson(爱立信)以及Thales(泰雷兹)等全球最成功的制造企业，都正在进入下游服务提供领域，为产品提供运营、更新、商业咨询及融资服务。④Davies A，Brady T，Hobday M，Charting a Path Toward Integrated Solutions，Sloan Management Review，2006，Vol.47，No.3，pp.39－48.企业向下游服务移动，不断向下游扩展和延长价值链的活动称为制造服务化。

“服务化”最早见于Vandermerve 和Rada 1988年的文章。他们提出，服务化是制造企业由仅仅提供物品或物品与附加服务，向“物品—服务包转变”。完整的“包”，包括物品、服务、支持、自我服务和知识，并且服务在整个“包”中居于主导地位，是增加值的主要来源。此后，很多学者对服务化的概念进行了界定，如White，Reiskin，Ward 和Graves。也有学者提出了相类似的概念，如“服务增强”，“新型制造业”，“产品服务系统”，“顾客化产品”、“整体解决方案”以及“销售解决方案”。尽管这些定义研究的视角有差异，但共同点是强调制造企业应该向出售产品的服务系统或一体化的解决方案转变。⑤Tukker A，Eight types of Product-service System:Eight Ways to Sustainability?Experiences from Suspronet，Business Strategy and the Environment，2004，Vol.13，No.4，pp.246－260.

综合前人的研究，企业制造服务化可以定义为:制造企业通过组织能力的提升和生产服务流程重整，将产品与服务创新性结合，根据客户的需求，做出从设计、制造，到维护、更新、运作，甚至融资、咨询的全生命周期的定制，创造价值的新模式。实施这一战略转型，企业需要作出相应变革。

二、制造服务化战略需要内外部组织重构

制造服务化的实现，需要内部要素整合和上下游整合。⑥蔺雷、吴贵生:《我国制造企业“服务增强”的实证研究及政策建议》，《技术经济》2009年第2 期，第45－57 页。

(一)内部要素整合

1.制造服务化战略实施需要重构内部组织结构和流程。如建立独立的、分权的、面向客户的服务单元，⑦Brax S，A Manufacturer Becoming Service Provider-challenges and a Paradox，Managing Service Quality，2005，Vol.15，No.2，pp.142－155.以专业化服务组织形式、独立的控制体系和激励机制，减轻由于现有组织能力无法跟上企业向服务转型引起的风险。⑧Sawhney M，Balasubramanian S，Krishnan V V，Creating Growth with Services，MIT Sloan Management Review，2004，Vol.45，No.2，pp.34－43.此外，外部网络关联也必须相应地改变，包括其他关联企业的合作。⑨Lakemond，Charlotta Windahl，Nicolette，Integrated Solutions from a Service-centered Perspective:Applicability and Limitations in the Capital Goods Industry，Industrial Marketing Management，2010，Vol.39，No.8，pp.1278－1290.Allmendinger G.也认为，企业需要设立以方案开发为主的“方案生成部门”(Solution Innovator)。⑩Allmendinger G，Lombreglia R，Four Strategies for the Age of Smart Service，Harvard Business Review，2005，Vol.83，No.10，pp.131－145.Andrew Davies 的研究也显示，走向产品服务集成过程中，企业开发了多样化的组织结构。⑪Davies A，Tim Brady，Michael Hobday，Organizing for Solutions:Systems Seller vs.Systems Integrator，Industrial Marketing Managemen，2007，Vol.36，No.2，pp.183－193.

2.制造服务化战略实施需要在知识获取、能力培养等方面进行相应的变革。⑫Manley K，Marceau J，Integrated Manufacturing-services Businesses in the Australian Building and Construction Sector，The Australian Journal of Construction Economics and Building，2002，Vol.2，No.1，pp.1－12.在知识获取方面，制造企业不但要获得有关新技术、产品和相关服务的知识，还要获得多样化的客户需求信息;在能力培养方面，基于不同的能力基础、环境情境和组织结构，企业会作出不同的制造—服务集成发展路径决策，进而导致不同的能力配置演变，①Ceci F，Prencipe A，Configuring Capabilities for Integrated Solutions:Evidence from the IT sector，Industry and Innovation，2008，Vol.15，No.3，pp.277－296.如系统集成能力、运营服务能力、商业咨询能力和融资服务能力等。

3.制造服务化战略实施需要克服来自组织文化、资源供应等方面的障碍。传统制造企业的价值观强调效率和规模经济，认为多样性和灵活性是需要花费成本的;而服务导向的价值观却强调创新和客户导向，并相信灵活性以及多样性能创造利润。②Goldhar J D，Jelinek M，Plan for Economies of Scope，Harvard Business Review，1983，Vol.61，No.6，pp.141－148.这种潜在冲突被看做是主流文化与反主流文化的冲突。③Martin J，Siehl C，Culture and Counter-culture，Organizational Dynamics，1983，Vol.12，No.1，pp.52－64.这种冲突使管理者面对巨大的挑战。挑战也表现在其他方面，如双方对组织资源的争夺。企业在制造服务化的转型过程中，会根据现有资源条件，理性选择资源投入方式，以优化企业整体资源的配置。④蔺雷、吴贵生:《制造企业服务增强的质量弥补:基于资源配置视角的实证研究》，《管理科学学报》2009年第3 期，第142－154 页。

(二)上下游整合

当企业向制造服务化转变时，其在价值链中的角色也发生了变化。⑤Davies A，Moving base into High-value Integrated Solutions:A Value Stream Approach，Industrial and Corporate Change，2004，Vol.13，No.5，pp.727－756.企业开始致力于与客户共同进行产品生命周期管理，以实现长期可靠性、高效性和交互性，⑥Davies A，Brady T，Organizational Capabilities and Learning in Complex Product Systems:Towards Repeatable Solutions，Research Policy，2000，Vol.29，No.7－8，pp.931－953.即制造企业的“支持提供”(Support Offerings)越来越多。⑦Johansson J E，Krishnamurthy C，Schlissberg H E，Solving the Solutions Problem，Mckinsey Quarterly，2003，No.3，pp.116－125.企业甚至被要求能从客户需求的角度主动适应，⑧Tuli Kapil R，Kohli Ajay K，Bharadwaj Sundar G，Rethinking Customer Solutions:From Product Bundles to Relational Processes，Journal of Marketing，2007，Vol.71，No.3，pp.1－17.不断提高渗透性。除用户之外，制造服务还要考虑其他利益相关者的关系，如供应商、合作伙伴等。⑨林光平、杜义飞、刘兴贵:《制造企业潜在服务价值创造及其流程再造——东方汽轮机厂案例研究》，《管理学报》2008年第4 期，第602－606 页。

综上可见，制造服务化战略实施涉及组织内部结构、流程、能力变革，同时也需要组织外部关系调整，是动态环境下内外部关系重构的过程。相比于传统制造，其形成与运作机理发生了质的变化，需要对其战略实施路径、运行技术深入研究。

三、基于价值链分析法的企业战略关系重构

企业战略的本质是提升企业竞争力，以创造更多价值。基于价值链分析法，企业制造服务化战略的基本价值关系的内涵是什么，价值链分析法在这一领域里现有哪些研究基础?

(一)制造服务化创造价值的构成和分布

在制造服务化这种新的价值创造模式下，无论是产品的市场需求、交易方式，还是制造业的竞争关系以及价值链关系都发生了改变。从工程的角度看，产品的生命周期包含产品需求分析、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务和报废回收这些过程。⑩Rink D R，Swan J E，Product Life Cycle Research:A Literature Review，Journal of Business Research，1979，Vol.7，No.3，pp.219－242.而在制造服务化模式下，企业提供的可被客户感知的价值构成可以概括为物品和服务两个方面。⑪Vandermerve S，Rada J，Servitization of Business:Adding Value by Adding Services，European Management Journal，1988，Vol.6，No.4，pp.314－324.由于制造业本身越来越趋向于专业化、专利化和个性化，增加了产品的维修、维护、技术咨询等服务的难度，使得客户的自我服务难以完成，⑫叶勤:《产品服务增值扩展战略的兴起与发展》，《商业经济与管理》2002 第6 期，第51－56 页。客户对产品的需求，诸如使用方便、交付迅速、品牌认可、时尚、质量、可靠性以及专门定制等，在客户价值中的重要性越来越突出。客户需求从单纯对产品功能的需求逐渐转移到对产品延伸服务的需求，⑬迈克尔·波特:《国家竞争优势》，李明轩、邱如美译，华夏出版社2002年版，第413－413 页。如金融服务、运营服务、维护服务等。①avies A，Moving base into High-value Integrated Solutions:A Value Stream Approach，Industrial and Corporate Change，2004，Vol.13，No.5，pp.727－756.制造商与客户若仅仅局限于物品的一次性交易，企业实现的价值仅包括凝固于产品设计、制造环节的价值增加。随着产品专业化、个性化和复杂程度的提高，一次性产品交易不能满足客户的延伸需求，制造企业要在产品生命周期的不同阶段，为其客户提供持续的服务，创造服务价值。此时，制造服务化企业的价值实现，就由设计和制造环节延伸到下游的运营维护、更新升级服务，企业由此获得持续的收益。因此，在制造服务化背景下，价值创造的构成发生变化，服务成为企业价值提供中重要、甚至主要的部分。

制造服务化的价值实现，依赖于其价值实现结构。一般认为，结构决定功能。结构是潜在于社会系统不断再造过程中的规则和资源。②Giddens A，The Constitution of Society:Outline of the Theory of Structuration，California:University of California Press，1986，p.377.决定价值实现的是价值实现结构。价值实现结构是描述隐藏在产业形态下，抽象价值的组织、关系及其演化的体系，是价值关系的规则体系。③林光平:《基于结构与价值关系的制造服务价值链研究——以装备制造业为背景的实践与分析》，电子科技大学，2008:25－25.制造服务化价值实现结构应该包含两个层面:(1)企业外部:它是外生的，客观存在的，价值创造的结构和价值分配规则，它是一种冲突作用的演化结果，是企业间的关系;(2)企业内部:它是组织实现价值的内部组织设计与安排，包含组织结构、能力配置、组织惯例等。④Davies A，Moving base into High-value Integrated Solutions:A Value Stream Approach，Industrial and Corporate Change，2004，Vol.13，No.5，pp.727－756.

(二)制造服务化价值链分析法的研究基础

如何描述制造服务化的价值实现结构?价值链理论是最适宜的理论工具。传统的价值链结构，立足企业内部，将企业内部活动分为基本价值活动和辅助价值活动。企业的内部活动与交易、消费等外向活动联系在一起成为完整的价值实现过程。⑤Kogut B，A Note on Global Strategies，Strategic Management Journal，1989，Vol.10，No.4，pp.383－389.而价值链理论的最新发展是，将其扩展到产业层面，认为每个企业都处在产业链中的某一环节，企业要赢得和维持竞争优势，不仅取决于其内部价值链，而且还取决于产业价值链中企业同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的连接，也就是说，这个价值创造系统还囊括了制造商的内部价值链活动、供应商和合作伙伴的内部价值活动，用户的内部价值链活动。用价值链理论来描述制造服务价值的实现结构，就能全面考察企业内部和企业外部的价值创造活动。因此，价值链理论是研究制造服务化价值关系重构的最适宜的理论。

如何重构价值链?重构企业的价值链，目的在于分析企业实施制造服务化战略的价值创造过程，发现企业价值创造的核心环节，发展企业的核心竞争力。⑥熊生铭:《商业银行价值链重构问题探讨》，西南财经大学，2004。因此，首先是对内外部价值链进行分析。对内，分析内部价值链活动，识别结构性活动、过程性活动和经营性活动。并在此基础上确定战略性活动。⑦程苗:《价值链重构与业务流程再造》，天津财经学院，2003。对外，理清构成行业价值链的环节，确认企业在行业价值链中担当的角色，评估其地位。其次，确立导入战略。如价值链纵向延伸、价值链横向拓展、价值链活动虚拟和价值网式融合。⑧李美云:《基于价值链重构的制造业和服务业间产业融合研究》，《广东工业大学学报(社会科学版)》2011年第5 期，第33－40 页。最后，在战略指引下，展开组织结构调整，进行业务流程重组，确定合理的企业规模，重新配置资源，培育核心能力等。⑨程苗:《价值链重构与业务流程再造》，天津财经学院，2003。谭力文等将企业价值链重构的过程分为:分析内外环境、描绘企业现有价值链、分析企业现有价值链、分析行业特点及企业在价值链体系中的地位、确定新的价值链切入点、业务流程再造。⑩谭力文、马海燕、刘义胜:《全球价值链下的中国企业价值链重构》，《长安大学学报(社会科学版)》2007 第3 期，第8－12 页。概括而言，重构企业价值链包括价值分析、导入战略和业务流程三个阶段。依据这个一般化步骤，林光平对企业实施制造服务化的价值系统进行了分析，确认价值系统包含企业自身价值以及供应商、客户、协作者三个外部主体价值。⑪林光平:《基于结构与价值关系的制造服务价值链研究——以装备制造业为背景的实践与分析》，电子科技大学，2008:25－25.1 在战略变革中，不同主体的价值实现形式和数量都发生了变化。

可见，在制造服务化战略下，价值创造的分布发生变化，决定价值创造的结构体系也相应发生变化。价值链分析法的双层次视角，使我们可以全面研究制造服务化过程中企业内部价值链和产业价值链重构。现有的研究虽然对制造服务化价值实现系统作了分析，①林光平、杜义飞、刘兴贵:《制造企业潜在服务价值创造及其流程再造——东方汽轮机厂案例研究》，《管理学报》2008 第4 期，第602－606 页。但没有深入讨论不同主体在价值系统中相互价值关系属性差异，也没有讨论不同属性的价值关系决定了不同主体在制造服务化战略变革中该做何种适应性变化。李美云的研究提出了制造服务化的不同战略方式，②李美云:《基于价值链重构的制造业和服务业间产业融合研究》，《广东工业大学学报(社会科学版)》2011年第5 期，第33－40 页。但没有进一步深入阐述这些战略方式对企业实施制造服务化过程中具体要求有何不同以及战略的适用性差别如何。

四、文献评述

基于新趋势的形成、企业战略应对和战略的价值本质三个方面的文献综述，可以得出目前对制造服务化这一主题研究以下几方面的认识:

第一，制造企业服务化是制造业和服务业产业大融合的微观表现。国外已对此展开了较为广泛的研究。这些研究以组织内部层面为主，涉及组织结构、组织能力和管理基本原则。而对制造服务化战略实施的组织外部关系的研究，目前存在不足。需要从制造服务外部关系协同、冲突协调和相互渗透等多角度来研究其运行规律与形成机理。

第二，目前对制造服务化的研究，因发展阶段的差异，主要以发达国家和地区(美国、日本、欧盟) 为背景，对发展中国家的研究很少。制造服务化在中国的内涵、深层原因、表现形式及模式等都可能与国外有所差异。因此紧密结合我国的产业实践，对制造企业向服务转型的研究存在空间。

第三，制造服务化本质上是价值创造的新模式，具有高度的动态性、自治性。在全新的价值创造主体间的关系下，其价值实现规律在时空域异常复杂，需要按增值规律来动态、协同配置资源。因而，需要就制造服务化的增值规律、资源自适应配置方法展开研究。

第四，价值链理论作为一个新兴的理论，已发展成为分层次的分析框架。其基于企业内部活动的传统视角以及企业间关系的新视角，为企业实施制造服务化战略的研究，提供了落脚于价值增值的，分层次的研究框架。以价值链理论为工具，研究企业制造服务化战略，能将企业内部关系重整和外部关系联系起来。价值链理论工具用来研究企业制造服务化是极为适合的。

总结而言，制造企业确实有向下游移动的趋势，其本质是一种价值创造的新模式。企业实施制造服务化战略的落脚点是内部要素整合和上下游整合。但基于制造业发展水平的差异，制造服务化的内涵、动因、表现形式等都有所区别。对这一议题的研究，需要一个以价值创造为主线，包含企业内外部关系的分层次的分析框架。价值链分析法就很适用于这一议题研究。对制造和服务融合的研究需要从注重宏观层次研究，进一步向微观层次延伸，从侧重产业融合的原理原则研究，进一步向微观经济管理视角研究拓展。并将现有只注重制造服务化企业内部管理的微观研究，拓展到内外部协同关系。具体而言，应该充实企业制造服务化的理论体系:界定制造服务化的模型模式内涵和特征、理清企业制造服务化的价值体系、构建企业制造服务化导入模型，为深入理解制造企业服务化转型的机制奠定理论基础。充实企业制造服务化战略决策的理论和方法体系，对制造企业服务化导入模型进行结构化描述，为不同类型的企业实施制造服务化战略选择奠定理论基础。

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