EPC总承包模式下的施工技术管理

2012-12-20魏惊蛰

水电站设计 2012年3期

关键词：技术部交底图纸

魏惊蛰，秦政

(中国水利水电第十四工程局有限公司，云南昆明 655000)

1 EPC模式与传统模式技术管理的对比

传统的管理模式，设计与施工技术管理是分开的，在施工技术管理沟通上很不便，设计不熟悉施工，导致设计变更增多。

设计在工程的前期，偏于理念，注重效果。施工则是在工程的中后期，偏于质量及进度。设计是贯穿于施工的一条主线，是施工的根据；而施工则是设计施行与完成的途径；因而，二者是相辅相成不可分割的整体。

在EPC总承包管理模式中，设计单位和施工单位是由一家公司统一管理，协调工作，在设计管理上就有与施工单位是一家人的观念存在。设计不但要按照业主的初步设计进行，还要更多地考虑施工现场对图纸所采用的工艺和施工要求的方便性，利于施工，尽量地减少施工时间和材料的用量。设计与施工深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期，这是EPC模式与传统模式本质的区别。

2 组织机构

EPC总承包项目部组织结构由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、安全经理等职位(部门)构成。这种职能型管理组织结构能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。

相应的作为施工分包单位，为了便于对项目的组织管理，与总承包项目部建立了相互对应的部门，能够与总承包单位形成直线联系和协调的工作关系。EPC总承包及施工分包单位组织结构见图1。

3 施工图纸审查管理

图纸审查是技术管理最基本和至关重要的环节。做好图纸审查，可以减少施工图纸中的差错，减少施工中不必要的时间浪费，对保证工程顺利进行有着积极作用。

3.1 图纸审查的程序

施工图一般不会一次全部到齐，可先进行对已到施工图的审查。图纸审查一般分为内部审查和图纸会审两种。

内部审查包括熟图、初审和综合会审。熟图：施工单位领到施工图纸后先认真学习，弄清设计意图及技术标准要求，熟悉工作流程和工程特点等，核对并记录发现的问题。初审：在熟图的基础上，各专业技术人员对本工种图纸进行详细的核对审查，进一步弄清设计意图，并记录发现的问题。内部会审：由技术部组织各专业技术人员一起对图纸审查，核对各专业间有无矛盾，并协商之间的配合事宜。技术部负责整理会审记录。

图纸会审，由监理单位组织总包单位、设计部、分包单位等相关单位参加，对图纸的错误进行更改，对单位间的配合进行协调。图纸会审的一般程序：监理方主持人发言→设计人员图纸交底→施工方、监理方代表提问题→逐条研究→形成会审记录文件→签字、盖章后生效。

3.2 图纸审查的内容

(1)是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署。

(2)地质勘探资料是否齐全。

图1 EPC总承包及施工分包单位组织机构框图

(3)设计图纸与说明是否符合当地要求。

(4)设计地震烈度是否符合当地要求。

(5)专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏。

(6)总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致。

(7)防火、消防是否满足。

(8)建筑结构与各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表或钢筋的构造要求，在图中是否表示清楚。

(9)施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备。

(10)材料来源有无保证，能否代换；图中所要求的条件能否满足；新材料、新技术的应用是否有问题。

(11)地基处理方法是否合理，建筑与结构构造是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题。

(12)工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布置是否合理。

(13)施工安全、环境卫生有无保证。

4 进度管理

项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工有着至关重要的作用。进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合工程管理系统化管理思想，针对EPC总承包管理模式，做好进度管理工作值得研究。

4.1 首先确定管理组织架构

EPC总承包管理模式中计划管理组织架构的建立，必须针对工程EPC总承包形式的特点进行，才能达到预期的目的。

(1)进度计划管理由总承包单位、监理单位和施工分包单位组成，由监理单位组织召开周例会和月例会进行进度管理协调。作为施工分包单位定期召开周例会和日现场调度会。另外，总承包设计、监理和施工分包技术部建立了沟通机制。

(2)进度计划管理人员的知识面要宽，既要求有设计知识、施工知识、设备材料采购的知识，又要求有基本专业技术知识和相当的管理知识。进度计划管理由项目总工管理，下设技术部进行进度计划的编制、过程对比、预警和调整。

(3)进度计划由技术部编制，工程由施工部实施。然而，经营管理、质量管理和安全管理等也是影响进度的因素，如何在成本、质量、安全和进度间找到对立统一面，必须加强各个部门的协调、调度的权力。

(4)熟练运用最先进的进度计划软件是做好工程管理的关键，为此我公司从上海购买P6V7.0进度计划软件，聘请工程师进行培训教育。

4.2 进度计划管理准备

(1)研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，避免在进度计划编制前即弄错范围。

(2)确定各工程的主要施工方法，以确定项目的资源配置、人员配置等。

(3)确定影响因素，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地质因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。

(4)分析合同中关于工期及进度的条款，将要求一一反映到计划中;做好施工总体规划，科学合理地安排施工程序及施工进度，确保节点工期及合同总工期按期完成。

(5)建立工程项目工作分解结构(WBS)，在分解工作中，争取做到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据。

(6)确定各工作的持续时间;确定各工作间的逻辑关系;明确标识关键路线，成为CPM计划;检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

(7)紧紧围绕施工关键线路组织施工，在确保关键项目厂房及主变施工的同时，统筹兼顾好引水洞工程、压力管道工程及尾水施工的整体协调推进。组织多工作面、多工序的立体交叉作业，以缩短直线工期，加快施工进度。确保关键线路的平稳。

4.3 进度计划的分级编制

编制进度计划是项目完成的根本点，是进度计划管理系统的关键。根据施工组织的原则和实际条件,从整个合同项目施工的全局出发,选择最有效的施工方案和方法,确定各单位、分部工程各工序之间的搭接和配合,科学合理地安排施工任务。针对EPC总承包管理模式进度计划采用四级控制，即纲领计划—总进度计划—月进度计划—周施工进度计划。

4.3.1 一级(纲领计划)

根据EPC合同要求及合同外单独书面要求的阶段日期或里程碑而编制的主要项目的计划，为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。该计划有总承包牵头制订，设计、监理和各分包商共同参与意见，经认真研究后确定；一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；各分包商只能在它的指导下安排其所承担范围的工作，并将进度计划报总承包商。合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级(总进度计划)

总进度计划是分包单位经协调、分析而做出的用于指导施工和作为项目实施进度基准的全面的进度计划。EPC项目的二级进度计划要更详细，总工会反复地斟酌它的工作结构分解(WBS)的合理性和全面性，各工作之间的逻辑关系的合理性和可行性。这个进度计划一经讨论通过，将作为工程实施中的指南。所以这是一个关系到工程整个实施阶段的关键的进度计划。

4.3.3 三级(月进度计划)

分包商按照二级进度计划来编制三级计划，周进度计划也以此为基准上报。这个进度计划随总体进度计划的改变而改变。三级计划的制订是为了保证一级、二级计划的有效落实，故而是针对具体的某一阶段。如出现与二级进度计划的工期要求不一致情况，需经总承包认可，或修改后再报。

4.3.4 四级(周进度计划)

周计划的制订是将月计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，有很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制订最主要是切合现场实际需要，应具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。周计划在每周生产调度例会之前上报。

4.4 施工进度计划的跟踪管理

为了保证施工进度计划的实现和有节奏、均衡地进行施工,我分包单位技术部和施工部进行了跟踪管理，及时进行检查，及时了解情况,一旦出现偏差,及时进行调整,使施工进度计划真正起到全面组织和指导施工活动的作用。

(1)实际进度与计划进度的比较。在进度控制过程中，经常将实际进度和计划进度相比较，发现进度偏差及时采取纠偏措施。实际进度与计划进度比较采用的方法为横道图比较法，这样可以比较全面、动态和系统地对施工进度现状进行分析比较，并可以利用对CPM参数的分析来发现关键活动是否出现延误，或者其他的非关键线路因为延误已变成了关键线路等，可以尽早发现问题，采取措施，使活动的延误不超过所允许自由时差，从而满足总时差要求。

(2)建立定期报表制度。定期报送工程实施情况，并分析施工中存在的问题,当施工一旦拖后应制定相应的赶工措施,从而使施工活动始终在紧张而有序的状态中进行。

(3)定期参加监理例会和召开本单位例会。定期参加监理单位组织的周例会和月例会，消除应由总承包方或监理解决的问题。定期召开本单位制定的周例会和日现场调度会，将施工过程中发生的问题扼杀在当时，应对偶然的、突发的不平衡事件，保证施工的顺利进行。

4.5 进度管理保证措施

建立健全进度管理制度，制定进度管理的保证措施，是施工管理的必要手段。根据EPC总承包合同文件及经验制定了几条保证措施(见图2)。

图2 工期保证措施流程

(1)开工前的保证措施。建立健全项目组织体系：建立起适合本工程特点的项目管理机构，使各级人员尽快进入角色，以保证各项施工任务的分解尽早得到落实。提前开展并完成各项施工准备工作，如资源调配、编制实施性施工组织设计、分部、实施性方案等。

(2)施工过程中的针对性保证措施。组织保证措施：抽调精通施工技术、善于现场管理、重视工程质量、勇于献身水电建设的高素质施工技术人员及专业施工队伍充实到项目部。主要施工设备在现有基础上新购部分专用设备进行补充。

技术管理保证措施：以总工程师为核心，工程技术部、质量管理部为指导，现场试验室、测量队、厂队技术员为主体的三级技术管理体系，负责与发包人、监理、设计等联系，以及承担工程施工技术的计划、组织、指导、监督和管理的责任。及时编制科学、详细的施工组织设计和作业指导书，做好技术交底工作，把好施工过程中的各个环节和关口；按发包人、监理批准的技术方案做好由厂队技术人员负责的现场实施工作，以确保不出现技术方案的失误，并杜绝由于技术方案不当造成的停工、返工等；根据施工特点和实际情况对技术方案不断优化和创新，确保施工技术的先进性、实用性和高效性。

质量管理保证措施：建立健全以项目经理为第一责任人的质量管理体系，编制适合于本工程的质量计划，严格按计划中的过程、程序和项目进行实施；实行质量责任终身制，层层落实到个人，真正做到全员、全方位、全过程的有效控制。消灭一切质量事故，确保工程顺利进行。

环境及文明施工保证措施：在发包人和监理人的统一领导下，积极处理好与地方的关系，加强与施工有关各方及其他施工单位的联系和沟通，加强自身人员的管理，并根据现场情况对有可能影响工程进度的因素进行预控，争取较好的施工环境，促进施工顺利、高效进行。

施工安全保证措施：认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法律法规，严格遵守发包人的安全制度，以施工安全目标为中心，“横向到边、纵向到底”，采取可靠措施，建立健全安全生产保证体系，确保施工安全，以促进各阶段施工目标的顺利、按期完成。

5 施工组织设计及方案管理

施工组织设计(简称“施组”)是企业指导施工的全面性的重要技术经济文件。其编制是施工技术管理工作中的重点，是合理组织施工全过程和加强工程项目管理的一项重要措施。所有工程在开工前均须认真编制“施组”或相应的技术文件，并须经审批后方能组织施工。

5.1 施工组织设计管理

5.1.1 编制的深度

每项单位工程或有关法律、法规、标准等规定的施工项目必须编制“施组”。对工程规模庞大、技术难度较大、施工周期较长的区域性大型工程和特殊工程，根据工程总进度的进程以及提供的文件深度分阶段编制单体“施工组织设计”。如有需要则再编制实施细则以强化对施工的指导。当施工环境及条件发生变化，原有施工组织设计不再适用时应编制施工组织设计变更。

5.1.2 基本内容

“施组”内容应包括但不限于以下各项：

(1)工程概况：其中应包括建设方、总承包方、设计方、监理方、施工方，工程主要特点及参数，质量目标,工期目标，文明、安全施工目标等内容。

(2)编制依据：合同(或项目招标文件)、施工标准和规范、图纸、设计交底的内容、现场、环境、我公司所拥有的或可以配置的资源及质量管理体系。

(3)施工总平面布置：施工总平面布置的内容应以施工总平面图和必要的文字加以说明。施工总平面图内容包括临时设施、施工机械布置位置、施工道路、构件或材料堆场，以及施工用电、地理位置及周边环境等。

(4)工程量：当工程量内容能编制齐全且所占施组内容较少时可将其编入施组。由于条件不具备，暂无法全部编制或工程量一览表篇幅较多时可不编入“施组”。施工过程中，此内容的需要者可根据图纸或相关文件采集。

(5)施工工艺和施工方法：应根据工程的性质和特点采取有针对性的施工工艺和施工方法。描述时应有必要的附图和说明。

(6)质量措施：对于采用新技术、新材料、新结构的项目以及一般工程的原材料复试计划、砂浆和混凝土试块制作计划、隐蔽工程验收计划、技术复核计划，应在“施组”的“质量措施”中明确规定。对于关键、特殊过程的识别和控制应有针对性地编制应对方法。

(7)安全技术措施：要求制订针对性和适用性的安全技术措施和环境保护措施，涉及到重大安全的或指定的技术措施，应附有必要的计算书。主要内容包括安全保证组织体系、工程危险源分析及控制措施、季节性措施、消防措施、文明施工环境卫生措施、安全防护设施及围栏措施等。

(8)主要机械设备、工具配备、主要材料和劳动力。

(9)施工总进度计划及简要说明(采用P6编制)。

(10)安全用电、起重设备拆装、脚手架、基坑及模板等工程需要单独编写专项方案。

5.2 施工组织设计的审查与审批

“施组”审批类别为三种：会签、审查和审批。

会签：建立以总工为主的技术责任制，负责项目部的“施组”管理。技术部在总工的领导下负责分公司日常的管理工作。技术部参与总工程师召集的工程项目质量策划，组织和参与对“施组”的相应级别编制和审批，并负责对相应的“施组”的控制。经营部、物资部、施工部、质量部和安全部等部门分别参与审查“施组”。

签发：各部门对“施组”审查完成后由项目领导审查，一般采用会议的形式进行，通过后签发。

批复：对于可签发的“施组”，由技术部报监理工程师审批，监理工程师同意后方可实施，技术部对审批的“施组”印发各相关部门和施工作业队，作为施工的指导性文件。

5.3 施工组织设计及措施技术交底

施工技术交底是施工前的首要环节，必须认真执行。施工技术交底的目的是使施工人员明确施工任务，了解工程的规模、特点，关键部位的施工技术以及特殊的操作方法和质量标准、安全和节约措施等，做到人人心中有底。

一般分项、分部工程的技术交底由队级技术员进行；单位工程或重要的分部、分项工程的技术交底由项目部技术部负责人进行；重要工程、特殊危险和“三新”工程，多专业、多系统的工程和“高、新、尖、重”的重要工程的技术交底由项目部总工负责进行。施工作业指导书的编写人应是主要的施工技术交底人，坚持谁编写谁交底的原则。施工人员按交底要求施工，不得擅自变更施工方法，有必要时应征得交底人同意。技术交底人以及项目工程管理部如发现施工人员不按交底要求施工可能造成不良后果时应立即劝止；劝止无效时有权停止施工，同时报上级处理。技术部每季度组织检查一次施工技术交底的执行情况

三级技术交底及内容：

(1)项目部级技术交底，由总工主持，技术部负责人向各职能部门、技术员及作业队主管等进行交底。内容包括但不限于：工程内容和施工范围、工程特点和设计意图、总平面布置及力能供应、进度计划和有关单位配合要求、主要质量标准和保证质量的主要措施、施工顺序和主要施工方案、保证施工安全的主要措施、主要物资供应计划、采用的重大技术革新项目及科研项目、增产节约的计划指针和主要措施、其它施工注意事项。

(2)施工队级技术交底，由施工部技术主管向作业队班组长进行交底，按照已批准的施工方案、作业指导书或施工规范以及上级交底内容拟定提纲，此项工作由技术部负责，交底方式可通过会议或以书面形式交底。交底内容一般包括：施工的内容、工程范围和施工进度要求、主要操作方法和质量安全措施、主要设计变更和设备、材料代用情况、重要施工图纸的解释、经批准的重大施工方案和作业指导书、质量评级办法和标准、增产节约和措施、应做好的技术记录内容和分工、其它施工中注意的事项。

(3)队级(班组)技术交底，由班组长在开工前一天依据施工任务书和上级交底有关要求，填写施工技术交底卡。交底内容一般包括：上级交底内容、操作方法和保证质量安全措施、技术检验和检查验收要求、施工图纸解释、设计变更和设备材料代用情况、经批准的施工方案和施工作业指导书、工艺质量标准和评级办法、增产节约和措施、自检记录、技术记录内容和要求、其它施工中注意事项。

各级进行技术交底时，都应组织有关人员认真讨论，掌握交底内容。要发扬技术民主，使到会人员充分发表意见，然后加以归纳集中，对交底内容作必要的修改，使其更加完善。涉及已批准的方案计划的变动，应按有关规定执行。交底人和接受交底人必须在书面技术交底单进行双方签字，各持一份。

5.4 过程管理

对于EPC总承包管理模式，设计始终贯穿于施工中，技术部在现场检查或施工人员反映的问题，可及时与设计代表进行现场沟通，进行及时的更改和调整。这也是EPC总承包管理模式的先进所在。

6 设计变更管理

在工程项目实施过程中，由于前期经验不足，实际设计过程产生较大方案改变；由于勘察设计工作不细，以致在施工过程中发现招标文件中没有考虑或估算不准确造成项目增减工程量；由于专业设计成品本身考虑不周或校审不足，专业间条件关系协调不畅或缺失；由于设计进度不尽合理，设计周期与采购周期重叠过度；部分设备厂商资料提交不及时造成与设计文件不一致，施工阶段在现场发现的设计缺失或采购失误导致的，均属于设计变更。设计变更也是技术管理的重要环节。

6.1 设计变更的种类

(1)小型设计变更：即不涉及变更设计原则，不影响质量和安全、经济运行，不影响整洁美观，且不增减费用的变更。如图纸尺寸差错更正、原材料等强换算代用、图纸细部增补详图、图纸间矛盾处理等。

(2)一般设计变更：工程内容有变化，但还不属于重大设计变更的项目。

(3)重大设计变更：变更设计原则，变更系统方案，变更主要结构、布置、修改主要尺寸和主要材料及设备的代用等项目。

6.2 设计变更的审批

(1)小型设计变更由施工作业队或施工部提出设计变更申请单，经技术部审核，并由现场设计代表确认后，上报监理部，批准后执行。

(2)一般设计变更：由设计部出具设计变更通知单，监理签发后执行。

(3)重大设计变更：由设计部出具设计变更通知单或重新出施工蓝图，监理签发后执行。

6.3 设计变更文件的管理

设计变更文件应保持完整，由技术部按专业编号登记，整理保管，工程竣工时纳入移交资料。监理签发到达后，及时按文件发放审批表界定范围进行发放，各职能部门收到后及时在施工图上进行标识，并按照设计变更进行施工。对于重大设计变更重新出图的，技术部应收回原图。

7 档案管理

技术管理工作中档案管理是一项重要的基础工作。档案工作是生产经营活动的真实反映，如：经营决策、项目建设、劳动竞赛、劳动用工分配等等都能在档案中得到真实的反映。工程档案工作应贯穿于水利工程建设程序的各个阶段。即从工程开始就应进行文件材料的收集和整理工作；检查工程进度与施工质量时，同时也检查工程档案的收集、整理情况；在进行项目成果评审、鉴定和工程重要阶段验收与竣工验收时，也要同时审查、验收工程档案的内容与质量，并作出相应的鉴定评语。

档案管理由EPC总承包项目部制定档案管理办法，对各单位形成的文件种类、格式作出了规定，明确需要移交的档案，并按季度进行检查和指导。

对于施工分包单位的档案管理，主要责任在技术部，由技术部根据总包的档案管理办法和本单位的上级档案管理办法制定符合本项目的管理办法，并对各职能部门的收集整理情况进行定期检查。

技术部对档案进行收集整理，利用信息化平台进行处理，编制出档案检索，以方便施工中资料的查阅，满足施工生产需要。