国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨

文/贺治强

（作者系河南大有能源新安煤矿矿长）

最新《中国企业绩效管理调查报告》显示，绩效管理已受各大企业普遍重视，但超过一半企业对自身绩效管理效果不满意，很多现实存在的问题，影响了绩效管理作用的发挥。国有煤炭企业所进行的绩效管理仅仅是单一的绩效考核或目标管理， 没能实现目标管理、绩效考核与持续反馈的完美结合，从而形成真正的绩效管理。

一、 绩效管理现状及存在的问题

《报告》认为，国有煤炭企业的绩效管理尚处初级阶段，普遍状况可以概括为“理念领先、制度苍白、执行软弱”12 个字，没有完全摆脱传统计划管理的时代烙印，走一条全新的绩效管理之路，存在的问题主要有以下几个方面。

1.认知误区。 错误认为绩效考核等同绩效管理，混淆正负激励和奖罚、单位与个人绩效管理，没有按TP 绩效管理模式，即通过“一个平台”“两个循环”和“三个模型”，有效解决激励问题。 对个人任务、态度、 业绩与部门的绩效区别和“兼容”，也没有与个人理财紧密联系起来，实现企业与个人利益的有效捆绑。

2.关 键 指 标（KPI）设 计 不 科学，导向性弱。 目前煤炭企业通用“百分制”绩效考核，其内容涉及安全生产、经营管理等80 多项内容，各项指标流程性、计划性和系统性缺失，内涵僵化不变，过分追求量化，忽略过程管控，指标体系设计过于庞杂，重点不突出，结构权重不合理，方向严重偏差，激励有效性没有充分展现。

3.忽视员工需求特点。 采取单纯的“胡萝卜加大棒”的一刀切管理模式，刚性过强，忽视了不同层面员工的需求特点。

4.创新与诚信度缺失。 自我管理机制缺失，无问责管理。

当然， 绩效管理还有许多不足，给企业带来诸多不利。比如：考核者与被考核者情绪对立、组织效能低下、企业信任度不高、执行力偏弱等。

二、“零基绩效管理模式”的建立

“零基绩效管理模式”，就是把企业的大目标分解为若干个小目标，每实现一个小目标即完成一个小循环。而每一个新循环开始，KPI（关键绩效指标，KPI 法符合重要的“二八”管理原理，即20%的骨干人员创造企业80%价值，80%的任务指标则由20%的关键行为完成。 ） 就必从零基础重新设计、管控、考核，按照PDCA 模式，使企业和个人绩效全方位实现螺旋式上升，促进精准高效的执行。

煤炭企业员工来源复杂、学历悬殊、素质不同、需求迥异，分别受农耕时代文化、 后工业时代文化、信息时代文化的影响和熏陶，造成特殊群体文化。因此要做好零绩效管理，必须着重做好以下几点。

1.清晰概念，推进TP 管理模式，促进绩效“双提升”

绩效考核并不等同绩效管理，绩效考核仅仅是绩效管理过程的一个组成部分，两者相比具有很大差异。

（1）从涵盖内容上看，绩效管理在内容上更丰富。绩效考核更多的是强调考核的结果，而绩效管理强调了绩效信息的分析、绩效的促进与提升。

（2）从实施结果上看，绩效管理更广泛。 绩效考核的结果强调权威性， 管理者利用结果更多的是和薪酬挂钩。 而绩效管理更多的注重利用在开发组织的潜能，以提高绩效。

（3）从实施角度上看，绩效管理更注重从组织战略层面出发。绩效考核的标准更多的是以单个员工和基层组织为基础， 强调工作绩效。 而绩效管理更多体现企业战略角度， 达成员工与管理者之间的沟通。

绩效管理目的是为了持续改善和提升企业和个人的绩效， 最终实现企业战略目标。 只有把目标管理、绩效考核、激励机制和持续反馈相结合， 才能实现个人绩效和企业绩效同提升，形成“多赢”（见图1）。

图1 绩效管理与企业战略目标关系

2.加大企业文化建设，引领员工价值取向，优化绩效管理的指标体系设置

理念优先制度， 制度优先技术，文化核心理念对绩效管理举足轻重。绩效管理意味管理变革，改变行为习惯，利益重新分配，改变方面越多， 影响人员越多， 利益变动越大，管理效果的变数也会越大。

引领员工形成以 “感恩文化”为主体，“奖勤罚懒”为核心的先进文化体系，实现中国传统文化与西方现代管理文化相结合，以文化理念为基础，设置科学的绩效指标体系， 在考核指标中要贯彻企业文化，并接受企业文化的指导，从而统一员工思想与企业战略，推进绩效管理。

目前通用的“百分制”考核，胡子眉毛一把抓，什么都抓，什么都抓不好。要改变“百分制”考核权重设计不合理的问题。 比如：质量、安全等内容，每项指标5~10 分。如果被考核单位没有完成指标，即使该项得零分， 其得总分数值仍在90 分以上， 不影响被考核者大局， 却足以给企业带来极大危害， 所以在设计KPI 指标体系时， 重点考虑KPI 确定之后，需要实现TP 绩效管理体系的团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，以周保月、月保季、季保年，环环相扣、节节提升。 根据年度KPI 确定单位月度KPI 之后，形成周例会制度，每周各单位根据目标情况作出自己的工作计划。 同时，总结上周工作、存在问题及下周计划，对存在问题协调解决，精准执行，闭合管理。重大问题实施重点工作牌板督办制，形成单位和个人在自我指导和自我控制中积极能动地完成任务。

3.根据需求层次，加大激励力度，把个人理财理念引入KPI 体系之中

制定KPI 时，必须考虑不同层面员工需求的差异性，目前薪酬制度总体兼顾公平的作法，激励因素比例远低于保健性因素。设计薪酬制度和风险性收益方案时，引入个人理财理念，如增加“三违”次数、隐患整改、下井次数、安全管理，加大激励性指标的权重，把激励性因素的比例提至个人收入总额的40%~50%，把考核的重点指标简化到安全、绩效、出勤三个主要指标，让员工清楚工作重点是什么、什么该做、什么不该做、不该做的行为会给自己带来巨大的损失。

目前条件下，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说非常重要。在相对满足低层次需求的同时，追求高层次需求就会成为优势需求，员工在某一时间段可能同时存在几类需求，只不过需求的程度不同而已。所以在设计KPI 时主要依据一个主导需求。

4. 考核项目应注重KPI 的公平合理性

“双突”、水文地质复杂或有冲击地压等矿井，不同工种、岗位、地点的复杂性和危险性不同。而多年“求稳怕乱”的薪酬制度，没有体现出向苦、脏、累、险的倾斜分配精神，没有计取难度系数或是危险系数，实际上这是大公平现象掩盖下的极不公平。 所以设计新方案时，应按照工作责任、知识技能、岗位性质、工作环境等四大因素，选取不同的难度系数。如在突出危险区的岗位选取K1＝0.1～0.2，在带压开掘地点的岗位选取系数K2＝0.05～0.1 等等。兑现薪酬时，按如下公式计算：应兑现金额×（1＋K1＋K2＋…＋Kn）＝实际兑现金额， 真正做到风险与收益成正比。

5. 注重指标的计划性和可执行性

上级下达的经济技术指标，可视为企业级KPI。 然后结合实际，由各系统主管和企管、财务、劳资、生产等职能部门按职责范围划分，在单位、 岗位分析评估的前提下，分系统、分部门制定KPI，形成横向到边、 纵向到底目标体系管理。为确保指标导向性，衡量单位和个人的业绩指标， 关键指标要少而精；要做到结果指标和过程指标相结合， 刻意加大关键指标所占权重， 使指标体系更趋合理明确，被员工易接受；必须把对单位和个人的考核指标区分开；要超越考核指标力求全面覆盖的误区。

6.强化创新管理，增强诚信度

《管理大未来》 一书中指出：“人类被束缚在地球上不是因为地球引力，而是缺乏创造力”。 目前影响企业绩效管理提升的不是外在压力，而是企业自身的创意与创新。

创新就是以培养核心能力为导向， 以价值创造为最终目标，通过管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新， 可概括为 “三全一协同”：全要素创新、全员创新、全时空创新和全面协同，最终实现“2＋2>5”的协同效应。

三、保障措施

1.建立科学实用的运行体系

首先，每个部门、每个岗位、和每个人都有自己的目标，有配套合理的绩效考核以实现目标管理。其次， 组建一支强有力的高效团队，发掘并使用既有高瞻远瞩目光，善于制定中长期战略，又有极强执行力的高效领导者。通过企业决策者的影响力， 既要激励和指导下属，又要进行合理有效授权，把下属潜能发挥出来，带领员工快速高效地完成组织目标。 第三，高效配置资源。把合适的资源配置到最合适的地方，把适当的人安排在最适当的位置上，给予他们必要的精神鼓励和物质支持， 创造一种干事创业、积极进取的氛围，使身处其中的每一位成员都能从中汲取营养并受到鼓舞和教育，从而健康成长。

2.着手创意，提升组织绩效与个人绩效

国有煤炭企业应按照“惟新至尚、敢为人先、行知结合、科学管理”的原则，从创意着手，建立创新管理的专门组织机构，把该项工作列入绩效管理方案之中，及时兑现物质精神等激励，并作为选拔任用的重要依据。

煤炭企业的创新管理机构，定期和不定期地对所有员工征求安全生产、后勤服务、企业文化等方面的合理化建议（创意），先初步遴选，对主意新、立意高、符合实际的创意进行调查研究，然后组织相关专业人员再对项目如实评价，对确实给企业带来效益和提升管理水平者，给予适当奖励。 对条件不具备而创意很好的项目，也对创意人适当奖励。

3.实施有效激励，落实问责制度

目前绩效管理最大误区就是视绩效考核为绩效管理，这难以得到管理层和员工个人的满意。有效激励在于尽可能把企业利益和个人利益实现有效捆绑，但又不能与奖励混谈。 “奖励”强调公平，着眼过去，“激励”注重提高效率，着眼未来，致力于营造企业与个人绩效的提升。

正确运用激励机制是提高执行力的关键，必须遵循以人为本理念；正激励为主，负激励为辅，激励与绩效考核密切结合，并与薪酬挂钩；激励要及时，反馈要迅速；过失问责，提升执行力。 要认定每个员工都是企业潜在精英，组织激励和自我激励的对象，提供足够的空间和平台，可创造独特的价值。

绩效管理是一把“双刃剑”，做得好了，员工团结奋战，实现“双赢”乃至“多赢”，做不好，就会走入误区，给企业管理带来混乱。所以，我们要在目前工作的基础上，多悟以人为本之“道”，多遵绩效管理之“法”，多用正负激励之“术”，使绩效管理实现前向拓展、 后向延伸，优化要素，整合能量，确保国有煤炭企业实现和合发展。