东风股份：开辟实现理想的3种途径

傅祥友 胡斌炫

“无论是一个团队还是一个人，如果没有理想，就会迷失前行的方向，就不可能远行。我们希望与合作伙伴们在现实中为理想而战。”从2011年底到近日在襄阳召开的东风股份2012年工作会，东风汽车股份有限公司总经理卢锋始终在强调一句话：“在现实中为理想而战。”

那么，东风股份的现实是什么？理想是什么？理想照进现实的关键路径在哪里？

现实：逆势中实现增长，新事业格局在形成

2011年，受宏观经济调控与政策因素影响，商用车市场一路走低，全年商用车生产393万3600辆，销售403万2700辆，同比分别下降9.94%和6.31%。从细分市场来看，轻型商用车行业也普遍下滑，其中轻卡下降2.63%，微卡下降2.29%。

与此相反，东风股份却逆势上扬。2011全年，东风股份(含山东凯马)销售汽车突破40万辆，本部+郑州日产共计销售31.9万辆，同比增长6.08%，市占率提升了1.1百分点，超越行业10百分点以上。其中，在主营业务轻卡市场上，东风股份全年销售汽车22.3万辆，同比增长0.41%，保持行业排名第二。

东风股份上市12年来，由最初的行业跟随者逐渐成长为行业引领者，也经历了多次“低谷”的考验。在2002、2005、2008年低迷时期，它都以强势增长打开了事业发展的新局面，东风LCV(轻型商用车)更是保持了高达20%以上的年均增速。

东风汽车有限公司总裁中村公泰认为，2011年，东风股份的事业布局得到了全面优化和拓展。“新总装工厂竣工投产、郑州日产中牟工厂能力改造升级等项目在为业绩增长积蓄力量的同时，高端轻卡T01、高端轻客A08、微客W03等新的战略性产品也呈现发力之势。随着这些战略性项目的展开，东风股份已经迈上了快速发展的新轨道，企业核心竞争力也越来越强。”中村公泰的这番话正阐明了东风股份的现实。

东风公司副总经理欧阳洁则表示：2011年东风股份既有业务地位稳固，并再次成功迈向集团期待的微车、高端轻客等新领域；汽车制造阵地的布局，在优化中发展；重组同盟有了新的动作，事业再度大发展的格局已经基本形成。

理想：新一代轻卡技术国际化，领军轻型商用车市场

很多权威机构对2012年的汽车市场尤其是商用车市场的判断并不乐观，而2012年恰恰是东风股份“新315计划”的决战之年，面对不可预知的市场暴风雨，卢锋把理想提到了一个至关重要的位置。在他看来，理想便是这场决战的指路灯，没有理想就会迷失方向。在寒流中，理想温暖着为决战决胜“新315计划”而奋斗的每一个人。

宏观来看，东风股份的理想是“构建专业化、规模化、国际化的备受信赖的LCV和动力总成制造商”，成为中国轻型商用车市场的领军者；中观来看，东风股份的理想是实现“到2014年，动力总成年销售30万台，海外年销售10万辆，整车年销售50万辆，在东风集团内销量贡献度超过15%”的“新315计划”；微观来看，东风股份的理想是“能在研发、制造、成本、营销上形成成熟流程与标准，提高经营质量和管理水平，另外，希望能够在服务上有所作为，因为东风集团新的竞争力应该在服务上。”

从东风集团来看，东风股份担当的产品线最宽，在集团的大自主、大商用、大乘用的战略格局中，东风股份都有重要的责任。“2011年初以来，在汽车行业持续低迷的情况下，东风股份的各项事业仍然实现了快速平稳地增长，各项指标都达到了年度既定的目标，公司优化布局的能力、关键总成的建设、新产品持续的投入、新的合作伙伴关系的建立等都在有序推进。”东风公司总经理朱福寿在高度评价东风股份的同时，也对其提出更高的要求：“东风股份是东风集团重要的事业单元之一，同时更在我们自主事业计划中担负着重要的使命和责任，2011年的数据也已说明，在自主品牌总销量中，东风股份占到了33%。未来在100万辆商用车里面，LCV要超过60%。”

卢锋在接受记者采访时，还透露了东风股份的另一重要理想——做出一款能够真正进入到国际市场的轻卡。卢锋在商务年会上说：“我也请我们合作伙伴一起见证这个时刻。现在国际商用车市场很低迷，但我恰恰觉得，低迷的时候就是改变格局的时候。”

路径：低迷中改变格局，全面打造竞争力

让理想照进现实、在现实中为理想而战的路径在卢锋眼里这样的实在——“值此市场低迷之时，直面作为实现‘新315计划’决定性的2012年，我们不会盲目揣测市场会多么低迷，低迷会持续多久，而是着眼于强化自身修炼，加快发展转型。”

具体来讲就是坚持“突出主业，相机扩张”的发展战略，充分利用上市公司的运作优势，稳步地做实、做强；坚持创新营销、服务模式，通过分品系营销、网络化服务，以及明星规模车型的培植，改善销售结构，提升企业和合作伙伴的整体竞争力。主营业务拓展上，要确保战略性新品上市的成功率，通过新品的研发投放，全面持续提升质量，提升盈利能力；制造价值链改善上，坚持内外资源的优化整合，以最小的投入，获取最大的能力，全方位地满足市场竞争的需求，在未来的更加激烈的市场竞争中获胜。

1.携手伙伴同行，提升管理水平

“以前，我们更多地关注东风股份自身的体系建设，未来，我们将与供应商、经销商一起，协同一体化，共同提升管理水平。”卢锋表示。

无独有偶。朱福寿也曾说过：“未来汽车行业的竞争，一定不是单纯商品的竞争，而是体系支撑能力的竞争，是规模化的竞争，是全价值链的竞争，是商务模式创新的竞争。”

目前，在东风股份内部已经形成具有自身特色的经营管理策略。东风股份自其创立起，就伴随着现代企业制度的建立和完善而成长、成熟。1999年上市之后，几乎每年都会有相关调整和变化，现在已形成一整套适应市场经济发展和变化的企业发展模式和企业运营制度：7大事业板块各自承担发展目标，既分兵把守又相互支撑，良好运营制度为公司长远发展提供了有效支撑和抗风险保障，成为东风股份成功的重要原因之一。在这个支撑体系里，还包含了东风股份的供应商、经销商，他们的运营效率、管理能力也已成为东风股份综合竞争力的一部分。

据介绍，在2012年，东风股份将依照日产公司国际化的标准，对供应商进行全面的“体检”和能力评价，确立改进标杆；在对经销商继续提供支持的同时，在商务政策中对管理提升要求的比重将加大，并专项管控；同时，将运用系统方式，提高供、产、销全体系整体资金利用效率，使资本运营优势最大化。

2.整合全程服务，规划标准流程

在汽车市场竞争日益激烈的今天，不注重服务，不注重客户，就没有市场，就没有公司的发展。

东风股份早已意识到这一点，2010年7月，东风股份正式启动了全价值链的“首问负责制”，规定3 d以上未处理完客户投诉问题将受到考核。该制度践行1年多以来，东风股份实现了快速处理客户反映的各种问题，并将快速响应客户举措转化为与客户进行沟通、建立友谊、取得信赖的“连心桥”。

同时，与“首问负责制”相关联的另一个人性化服务平台——东风兄弟俱乐部也为东风股份博得了更多的喝彩。

2011年是东风股份的网络化服务元年，“其实，我们在服务元年主要是做一个尝试，把我们的一些想法通过试点来实现。”卢锋说，“到现在为止，每一个服务站的运行成本是多少，如何运行，每一辆车应该服务多大距离，我们都建立了基本的数据库。2012年，我们非常希望把这些服务整合起来，真正做成一套标准化的、流程完整的服务。”

卢锋最后补充说：“服务不仅是东风股份、服务商、经销商的任务，供应商也要更深入地响应对服务的要求与改善，不仅对主机厂家要有QCD的担当，而且对终端客户的服务响应也要有QCD意识。”

3.提升商品质量，打造品质优势

领先的质量是对客户最大的诚信。东风股份一直致力于推进标准作业、技能训练，降低制造质量缺陷，将高品质的产品呈现给社会公众与客户。

2011年，东风轻型商用车VES评价比年初确定的目标值平均降低1.13件，售时换件不良率比年度目标降低了0.03%，整车终检服务满意度比年度目标提高了17.2分，全数品质保证诊断达到2.37分，汽车单车制造缺陷点数较上年降低34.46%。

2012上半年，东风股份战略性产品A08、W03将陆续挺进市场，而且新一代轻卡也举行了上市倒计时仪式。

卢锋指出：供应商要通过QCD改善，全方位地提升品质，而不仅以现状改善来应对下一代国际化水准的新品的零部件供应，必须有跨越式的质量改善和提高；经销商则要在客户反馈和质量跟踪上下工夫，因为下一代轻卡是高质量、高水平的产品，经销服务商必须具备这样的能力。