关于IT行业并购的思考

信雅达系统工程股份有限公司 魏致善

一、行业并购概述

并购通常是指企业通过收购方式得到另一家企业的产权以获取该企业的法人资格，或者通过购买债权、股票以得到另一家企业的多数资产与股权，从而获取该企业控制权的一种经济行为。并购是企业资本经营的常见方式，不仅可以保障被收购企业的正常运行，而且也可使收购企业获得极大利益。作为现代企业运营的惯有手法，并购具有多种类型的划分。就并购双方的行业异同划分，包括所属同一行业的横向并购、处于产业链中不同行业的纵向并购及所属无关行业的混合并购；就并购所采取的手段划分，包括接收被并购企业债务式的并购；使用资金购买被并购企业资产式的并购及通过股票操作的股权交换式的并购；就并购程度划分，包括被并购企业将全部资产进行转让的企业整体并购、被并购企业只出售自身部分资产及产权的企业部分并购；就并购双方属否存在友好关系进行划分，包括企业之间通过友好协商、谈判方式达成收购协议的善意并购以及并购企业采取恶意、不友好的方式，运用强迫性手段完成并购协议的敌意收购。

一般说来，尽管企业会因扩大企业规模、增进经营协同性、提高企业知名度等多种动机而采取并购手段，而且对并购模式、并购对象等也有着严格的界定，但并购过程仍然存在着较大的风险，这也使得针对风险来采取相应并购对策对企业成功并购而言极为重要。

二、IT行业并购的动因

IT行业目前已很难被认为是新兴行业，逐步演变为传统行业，这也导致了行业内部并购愈演愈烈。国外如惠普收购EOS、甲骨文收购BEA等，国内如联想收购IBM笔记本业务、阿里巴巴收购雅虎中国等，无不体现着IT行业内部激烈的并购浪潮。具体而言，IT行业并购的动因主要包括如下三点。

首先，新技术的驱导。技术是IT企业生存的核心，也是取得竞争优势的保障。然而，IT技术却又是处于时刻变化之中，更新速度极快。另外，IT技术又是十分广泛的，任何一家企业均很难掌握所有关键技术。因此，IT企业通过并购以求尽量多的获取关键技术并跟上更新节奏。

其次，人才竞争驱导。IT企业的技术多来源于研发人员所拥有的隐性知识，高水平的人才队伍建设不仅是企业新产品来源的保障，也能够防止人才流失到竞争对手企业，造成市场局面的恶化。IT产品的生命周期远远短于传统产品，因此，通过并购获取开发新产品所需的人才可确保产品拥有较快更新速度，也使竞争对手难以有效模仿。

最后，融资保障的驱导。通常而言，国外较大IT企业的研发费用均在数十亿美元，而国内IT企业的研发投入也数量巨大，而快速的技术速度更要求IT企业必须投入足够的资金来保障新技术的研发。因此，IT企业为了获取资金，一方面会通过并购获取上市公司的壳资源，以达到上市融资的目的；另一方面也会运用被并购以求完成风险资本的退出，吸引风投者对其进行投资。

三、IT行业并购的风险

IT企业进行行业并购的优点颇多，但不可否认的是，并购过程也会面临诸多的风险，不合理或不良并购均会为企业带来经营上的困境，甚至影响企业原有业务，导致企业面临破产危险。这种风险大体来自技术、市场及企业重组三个层面。

就技术层面而言，IT技术处在时刻变化的大环境之下，企业目前所拥有的技术优势可能会迅速转变为企业的技术劣势，因此导致了并购所获得的技术资源往往尚未为企业带来收益就已被新技术所替代。另外，新技术所带来的产品需一定的时间才可在市场销售中得到体现，因此通过技术评估而进行的并购，其效果有时会难以达到期望。

就市场层面而言，IT企业的生存率通常较低，而这也使得企业并购具有极高的市场存活风险，这取决于被并购企业的IT产品是否真的符合市场发展趋势、能否为消费者所接受、产品的推广速度与难度等一系列待评估问题，若评估不善，则会给企业带来较大的并购风险，并购效益也无法保障。

就企业重组层面而言，不同企业通常在企业战略、机构设置、企业文化、人力政策、管理方式等一系列方面存有较大不同，而若并购后的企业难以将这些方面在实际的企业经营中进行有效整合，不仅会难以利用好被并购企业的优势，而且也会打乱自身企业的经营秩序，从而带来经营效率的下降。这对于稳定人才队伍、提升研发效率等都是极为不利的。

四、IT行业并购的管理策略

面对上述并购利益与风险，IT企业只有在合理评估并购相关事项的基础上，采取有效的并购管理策略，才能保证并购活动真正为企业带来利益，防止并购不良影响的出现。一般说来，可从如下三个方面来考虑相关管理策略。

第一，认清企业发展所需的技术。技术是IT企业的命脉，然而并非所有的技术都是IT企业所必需追求的。企业在并购过程中必须在结合自身所拥有的技术资源的基础上，评估市场发展趋势，然后才可确定企业发展所需的技术资源。这不仅能够保障企业对现有资源的恰到好处的运用，而且也能够确保并购后的技术资源真正服务于市场需求。

第二，认清被并购企业的总体情况。并购企业在确定并购的方向后，往往会有多家目标企业可供选择，因此并购企业需对它们进行全面的调查，从而最终确定并购对象。就IT企业而言，调查范围不必太为广泛，但需对被并购企业的技术研发状况及企业文化的兼容性进行周全的评估，真正做到来自不同组织的科技研发力量能够有效的进行整合。

第三，认清被并购企业的技术人才储备情况。对IT企业而言，尽管被并购企业所拥有的技术资源是其采取并购的首要考虑对象，当更为重要的这些企业的研发人员。由于，技术上的领先往往是短暂的，而研发力量则更能保证技术进步，因此技术路线相同的条件下，拥有一支优秀研发队伍的企业往往更值得并购。

[1]王泽霞,李珍珍.IT行业上市公司并购绩效实证研究[J].经济论坛，2009

[2]丁常彦.IT行业疯狂并购背后[J].中国计算机用户，2008