大型物流配送中心的运营管理策略

侯凌燕，尹军琪

（1.北京信息科技大学，北京 102200；2.北京伍强科技有限公司，北京 100085）

1 引言

随着国民经济的快速发展，特别是近年来电子商务的快速发展，大型物流配送中心层出不穷。随之而来的问题是：随着大型物流中心的建设完成，如何运营物流配送中心，成为摆在各企业面前的重要课题。

本文所讲的大型物流配送中心，其单体面积一般超过1万平方米，有的甚至达到10万平方米，其发货量每天达到几千件甚至几十万件，并且伴随着大量的拆零作业。以高等教育出版社为例，高峰时期每天的到货量达到4万件，发货可达到6万件。这些物流中心所面临的任务是如何在规定的时间内，在成本可控的前提下，高效的完成海量物流配送任务。

与传统小型物流配送中心不同，大型物流配送中心由于面积大，结构复杂，自动化程度高，物流量很大，对运营管理带来了很大挑战。一个不争的事实是：大部分大型物流配送中心都没有达到预期的效果。从一定程度上讲，大型物流配送中心的运营管理是比建设更加重要的工作，也是决定一个企业成败的关键，因此，对其运营管理进行深入研究，具有现实意义。

2 物流配送中心运营管理的基本环节与要素

对于大型物流配送中心来说，其运营管理主要包括如下几个环节：

（1）收货环节：在此环节的基本要素包括收货的准确性，货位分配的合理性，上架的及时性等。收货要及时准确形成库存，以便可以及时发货，这是收货的重点。此外，货位数据的准确性直接影响拣选效率和准确性，因此，收货在整个操作过程中非常重要。在大多数情况下，收货甚至是最重要环节之一。

（2）储存环节：库存的准确性由很多方面决定，平时的维护及整理是非常重要的一环。一个凌乱的货架将无法达到库存准确性的要求。及时盘点则可以将库存的准确性始终维持在一个很高的水平。

（3）拣选环节：拣选通常是物流管理者最关注的环节之一，但拣选只是众多环节中非常普通的一环，是因为拣选环节的诸多要素如拣选效率、拣选准确性等，并不完全决定于拣选本身。库存ABC分类储存的有效性，波次分配原则，拣选路径的优化，复核方法，甚至拣选标签的打印方法等，均在不同侧面制约了拣选效率。

对于大型物流配送中心，拣选效率是管理者十分关注的重要指标。这不仅取决于流程设计及管理本身，也取决于拣选的手段。图1是对于不同拣选手段下拣选效率的分析。

从图1可以看到，纸质拣选和电子标签在拣选面积比较小时，效率很高，而RF拣选和语音拣选在拣选区面积比较大时有优势。

（4）发货环节：发货环节的关键要素是发货的及时性和准确性。通常的指标是考察从拣选到装车发货的时间（当然这决定于运输的管理）。事实上，在发货环节中，高效的集货管理和复核策略是决定发货环节效率的要素。这在大型物流配送中心中尤为重要。

（5）退货环节：有些退货比较简单，如医药，食品等；有些却非常复杂，如服装、图书等。对于复杂的退货业务，应有专门的系统来支持，不能简单地采用收货的策略来完成。退货由于将形成新的库存，因此，退货处理的重要性自不待言。而从管理者角度看，退货的及时性是至关重要的指标之一。

（6）运输环节：运输环节在物流过程中已经成为必不可少的重要内容。其基本要素主要是运输时间，运输质量（如对货物的保护、安全性等）等。当然，运输费用也是要素之一，但与运输管理本身并无关系。

（7）信息处理环节：事实上，所有环节的实现均离不开信息系统的支持。单独看信息处理环节，其基本要素包括信息系统维护的效果（体现在稳定性、故障处理时间等方面），信息系统对各主要操作环节的支持力度，信息系统的安全性等方面。信息系统在现代物流配送中心中无处不在，离开信息系统的支持，现代物流系统将无法正常运转。

（8）客服环节：客服的内容主要包括与客户的沟通，如订单受理，订单的修改确认，退货确认，订单跟踪服务，投诉处理等。按照ISO9000认证的原理，任何商业活动的目的是使客户满意，从这一点看，客服的重要性也就凸显出来了。

（9）设备及系统维护环节：从生产活动本身来讲，设备维护是关乎正常生产的大事。但管理者往往忽视。有什么能比正常稳定生产对效率和成本的影响更大的呢？在物流配送中心，设备的范围很广，每个设备的重要性各有不同，准备足够的备件，严格执行保养计划是设备及系统维护环节的基本要素，其表现结果则是设备的完好率和可用度指标。

3 大型物流配送中心运营管理的难点和特点

每个大型物流配送中心的难点各异，但有一些是其共同难点和特点。

3.1 如何保证配送中心的总体效率

对物流管理人员来说，把货按时发出是其基本需求。在电子商务领域，如京东商城，每天订单量达到几十万个，要及时发出货物是件非常困难的事情，因此作业效率就尤为重要，这也成为大型物流配送中心的难点之一。大型物流配送中心由于作业面积很大，流程衔接紧凑，更增加了对总体效率保障的难度。

前面已经谈到，决定系统总体效率的环节很多，如果把这些环节都处理好，系统发货效率的达成应成为顺理成章的事情，这对系统设计和管理人员提出了很高的要求。物流总监应严格反省自己，对系统各关键流程是否真正理解，并能做到灵活运用？关键环节的管理人员是否也做到这一点？最不可取的是对流程的一知半解和不求甚解。然而，至少在目前看来，这是一个普遍现象。如何理解系统的关键流程不是本文所要论述的问题。需要强调的是对于流程理解的重要性。对关键流程的不求甚解或厚此薄彼，都是十分有害的。

3.2 如何保证配送中心运作的准确性

衡量配中心运作的准确性有很多指标，但关键指标只有几个，如收货的准确性，拣选的准确性，补货的准确性，发货的准确性等。虽然准确性指标在很大程度上决定于系统的基本性能和技术手段，如是否采用RF作业，复核是否采用扫描技术等，但与管理水平也有很大关系。需要重点指出的是：保证拣选准确性的一个重要前提是保证收货（包括退货上架）的准确性。联想到一个托盘如果注册错误或上架错误，它可能影响多达几十次的拣选错误，就不难理解收货作业的重要性了。这一点，在很多企业却往往被忽视。

在实际应用中有一个现象：一个成熟员工的作业效率和准确性均大大高于新员工。基于这一现象，保持员工的稳定性变得至关重要。此外是员工的培训，在上海新华传媒，采用标准的培训视频资料，并结合老员工带新员工的方式是很有效的培训方式。

3.3 如何保证配送中心的正常运行

很难想象一个错误百出的系统会带来高效率和高准确性。因此，保障系统的稳定性和可用度是非常关键的。非常不幸的是，所有的系统或设备均有发生故障的潜在可能。越是复杂的系统，这种可能就越大，而在复杂系统下，物流作业对系统的依赖性却更高。

除了选择更好的设备和更稳定的系统之外，保持系统稳定运行的关键是按计划保养和准备必要的备件。当然，培养一支技术过硬的维护队伍也很重要。从概率理论讲，备份可以将一个系统的可用度指标提高到很高的水平。

3.4 如何实施绩效考核

著名物流经理人姜胜青先生对物流中心的绩效考核有过认真研究和实践，姜先生曾在当当网和麦考林国际邮购有限公司担任过副总裁，他的一个著名观点是绩效考核的主要手段是量化，主要立足点是化被动为主动。量化其实是大多数物流中心采取的考核方式，只是实施的方式各有侧重。有些岗位的量化很容易，如打包复核；但有些却比较难，如维护保养。但如果从另一个角度去看的话，事情的解决也许比较容易。如采用库存准确性指标，拣选准确性指标，系统可用度指标等去考核业务经理和维修部门，则相对有效。另一方面，量化为员工激励创造了条件，如计件考核等。实践证明，量化对于大幅度减少员工，提高效率非常有效，员工由要我劳动变成了我要劳动，这是化被动为主动十分典型的成果。

3.5 如何降低成本

降低成本是每一个企业的核心关注点，对于大型物流中心来说尤其如此。一个年配送100亿的配送中心，如果物流费率下降1%，成本将降低1亿元。联想到目前大多数B2C业务的物流费率均在15%-20%之间，这不能不让人心动。

现代物流的核心内容是降低成本和提高效率，这是矛盾的统一，要降低物流成本，就要抓主要矛盾。表1是一个物流中心运作的成本分解（来源：某零售业B2B系统）。

表1 某物流中心运作的成本分解

从表1可以看出，除固定成本如设备折旧、银行利息无法降低外，决定成本的关键在于运输、房屋租赁、人员成本、耗材等，约占总成本的81.7%，这是矛盾的主要方面。

首先来看运输，它占总成本约41%，有的B2C物流中心甚至达到55%。决定运输费用的主要因素是包件数量、重量以及运输距离。此外，单件成本又与总量产生关系，总量越大，单件成本会因规模效应而降低。在B2B业务中，减少包件数是很关键的节约方式。从宏观上讲，库房选址是很重要的，不仅决定库房租赁价格，而且对配送距离的影响非常大。此外，运输路线优化也可获得较为可观的成效。如果考虑到退货因素，则提高物品质量显得尤为重要。如麦考林公司，采用入库全检的方式，确保配送商品质量，减少了因商品缺陷而导致的退货，这一点是值得借鉴的。

房屋租赁看起来是一个固定成本，但其实也大有文章可做。有些企业为了节约成本，通过牺牲库房质量来换取低价的做法，其实是一种舍本逐末的做法。另一方面，提高库房的利用率其实是更积极的做法。如普洛斯的库房，一般按照高标准建设，库房高度约10m，虽然成本较高，但其性价比却比普通的简易仓库（净高一般不大于5m）更高。

人员成本的控制水平完全在于管理水平的高低。通过量化管理，可以使人员优化到最低水平。当然，为了留住熟练工人，适当提高待遇是明智之举。

耗材管理也是降低成本的关键。首先要减少耗材的使用量，其次是耗材的质量定位要准确，既没有必要采用高出实际要求很多的耗材，也不能以牺牲质量而采用低廉耗材。此外，耗材的集中采购往往会获得比较好的价格。在节约耗材方面，上海新华传媒的做法值得学习，其做法是充分利用现有包材（约占其耗材总量的85%），将包材的使用量降低了80%以上。

4 结束语

大型物流配送中心具有发货量大，发货时间紧，订单多，作业面积大等突出问题，对运营管理提出了挑战。本文的研究只是从宏观方面进行探讨，对于具体操作，还有待读者进一步研究和实践。要解决大型物流配送中心的运营管理问题，必须从物流操作的各方面入手，要从对总体流程的深刻理解入手。不能顾此失彼，单一追求某一项指标。量化管理是提高作业效率的有效方法。应使员工保持稳定，因为成熟员工是提高效率和质量的关键。通过按时执行保养计划和保持足够的备件，可以使系统保持稳定，是提高系统可用度的有效方法。降低物流成本要从运输、租赁、人力、耗材等方面入手，抓主要矛盾。这样才有可能大幅度降低物流成本。

[1]尹军琪.物流中心规划与实施过程中的关键问题[J].物流工程与管理，2009，（10）.

[2]刘敬，江宏.高教物流，中国出版物流的里程碑[J].物流技术与应用，2010，（9）.

[3]侯凌燕，尹军琪.B2C网购物流配送中心研究[J].物流技术，2011,(4).

[4]尹军琪.B2C电子商务的订单履行系统综述[J].物流技术与应用，2011，（9）.