企业动态能力提升机制研究

冯军

摘要：动态能力对企业在动态复杂多变环境中获得持续竞争优势具有举足轻重的作用。首先阐述了动态能力研究的意义，对动态能力理论、组织学习理论进行了介绍，然后提出企业如何在创新性与超前行动性的背景下提升企业动态能力的过程机制，并从企业精英个体、企业两个层面提出了相应对策建议。

关键词：创业导向；组织学习；动态能力；提升机制

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）25-0026-02

一、动态能力研究意义

企业动态能力是指企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态地适应复杂变化的环境。因此，对企业动态能力的研究对于处在激烈市场竞争中的企业来说是非常必要的。

二、动态能力理论和组织学习理论

（一）动态能力

对于动态能力的概念，学者们并未达成共识，形成了“动态能力理论的丛林”。Teece、Pisano & shuen（1997）认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以适应快速变化环境的能力。Ianisti & Clark（1994）认为企业整合能力，尤其是技术整合能力就是企业的动态能力，即企业在有关自身业务的技术知识演变中挑选出部分与自身现有知识基础关联的技术知识并执行这种关联的能力。Eisenhardt & Mrtin（2000）认为动态能力是可以确认的明确流或常规惯例，是一系列能力的动态集合，包括整合资源的动态能力（如产品开发常规惯例，战略决策形成）、重在重新配置资源的动态能力（包括复制、转卖常规惯例，被经理们用来复制、转变和重合资源）及获取和让渡资源有关的动态能力（如知识创新常规惯例，从外部获取常规惯例）。

总而言之，动态能力是使组织内部资源能力（财产性资源与知识性资源）与外部环境之间相匹配的一种能力，它使企业现有操作能力形式从一个状态变为另一个状态（从时间维度和空间维度上界定），从而使企业能够适应快速变化的环境。

（二）组织学习理论

组织学习是指组织不断获取、创造和运用知识，以促进企业内部知识变异、内部选择、复制和传播为目标，从而在个体层面、群体层面和组织层面互动学习，通过发现、发明、执行和推广的过程，在经历直觉、解释、整合、制度化的四个阶段后，努力改善自身以适应不断变化的环境，从而保持企业内部知识能力与外界环境相匹配，最终实现可持续健康和谐发展的过程。

三、创业导向背景下的企业动态能力提升机制

（一）企业动态能力提升动力

在具有创新性和超前行动性的特征的企业中，企业会不断的改进老产品与开发新产品，同时与竞争对手进行激烈的竞争，将新产品、新的管理技能和操作技术作为竞争的首选，从而超前竞争对手行动。这些活动会刺激企业精英们不断超越自身的欲望、强烈的求知欲和自我实现的需要，这是企业动态能力提升的不竭动力。

（二）企业动态能力提升基础

在以创新性与超前行动性为特征的企业中，企业精英们会不断的开拓进取，不断的努力，通过他们已经结成的企业家网络获得企业所需的资源与知识，这是动态能力的提升基础。企业家在企业发展中起着至关重要的作用，其不断自我提高的不竭内在动力是动态能力提升的动力源泉。尤其在中小企业，企业家是组织学习最重要的学习代理人。

（三）企业动态能力提升路径

在以创业导向背景下的企业中，以企业精英为代表的学习代理人可以分为四类:个体、杰出人物、小组和社会系统，将自己从企业家网络中获取的知识迁移到企业中，并且在企业内部传播、复制与制度化，这些活动会激发潜藏在企业内部的动态能力碎片，进而增强企业的环境洞察能力、提高变革更新能力、改进组织柔性和技术柔性，即提升了企业整体的动态能力水平，这是企业动态能力的提升路径。具体实现路径如下所述:

1.资源和知识从外部迁移到组织内部。以个体层面学习为主要载体的学习代理人把知识从网络中带到企业内部，这也就是企业获取所需资源和知识过程。知识获取阶段的代理模式有三种:企业学习代理人通过电话、传真、互联网、文档等媒介从知识源处获取知识的媒介式学习代理模式；企业学习代理人通过参加培训班、技术研讨会、展览会等面对面沟通的活动从知识源处获取知识的交流式学习代理模式；企业学习代理人通过战略联盟、项目开发等组织合作方式从知识源处获取知识的参与式学习代理模式。企业精英们会不断的在企业内外部拓展与构建网络，与同行、客户、供应商、服务性辅助机构等相互交流，通过媒介式代理模式、交流式代理模式和参与式代理模式三种途径洞察环境变化，获得企业所需的资源与知识，从而获得为重组企业资源与激活动态能力的“碎片”打好坚实的基础。

2.知识在个体群体、组织内迁移与共享。企业所需的知识从网络中迁移到学习代理人那里之后，会在企业内部共享与传播，主要通过两种方式，一是标准式学习模式，代理人通过写文档、编数据库等方式将知识转化为组织内部的语言和符号进行传播；二是互动式学习模式，代理人通过研讨会、面授、演示等面对面直接沟通方式传播知识。

组织可以通过培训等各种活动把新的组织知识传授给更多的企业员工，组织内尽可能多的员工可通过掌握这些新知识，实现知识“点—线—面”的转换，从而促进组织整体知识基的增加。从而，适应环境变化的知识在企业内部流动，传播复制并制度化，企业的各种资源和知识得到重新整合、组合与取舍，形成适应新的环境的资源组合，从而提升了企业的动态能力。在以企业家为代表的企业精英们不断超越自己的精神指引下，这样一个循环过程互相促进与互相支持，从而促进整个循环的顺利永续进行。

四、对策与建议

（一）对企业精英的对策建议

1.主动拓展关系网络，带给企业资源和知识。企业精英们是知识和信息的提供者、接受者和整合者，也是知识和信息传递的关键枢纽点。企业家拥有丰富的外部网络，所以其在企业网络的构建、驾驭和发展的各个环节中都起着至关重要的作用，但是，任何一个企业家都不可能掌握所有的知识，而不同的企业精英拥有不同的核心知识，他们之间的核心知识可能是互补的，企业精英网络是企业适应动态复杂环境所需知识和资源的储存器，所以企业精英们要主动拓展关系网络，调整学习内容，为企业带来更多所需的资源和知识。

2.激活其他组织成员学习潜力。组织全体员工的知识和技能形成了培育创业精神的基础。因此，企业精英学习不仅为了丰富个人的知识，更重要的是承担企业学习的代理人，作为联结内外部知识的桥梁，并激活组织的知识存量，使企业原来与外界环境的弱联系进一步发展成为强联系。因此，企业精英要主动将最新的学习成果在组织内部分享，带动成员一起成长，进一步激活其他组织成员的学习潜力，发掘各个知识领域的学习代理人，促进企业整体人力资本的增值。由于企业家个人的精力和能力是有限的，只有调动组织成员一起学习才能最大程度的促进企业的发展。企业家只有将低层次的学习外包出去才能有多余的时间和精力去进行高层次的学习。因此，领先的企业家不但要主動提升个人知识结构和学习能力，也要即时进行逐层交代和培养，将个人学习转化为组织学习，充分发挥组织的智慧和力量。

（二）对企业的对策建议

1.在企业内部培养创新与超前行动性氛围。企业高层管理者要具有深远的战略眼光、能够认识到组织所有成员都具有创新潜力的人力资源投资哲学和企业要多从自己已有的市场外去考虑需求，还要经常向企业已有的传统价值系统挑战。战略领导者常常能够打破传统教条和现存的产业经验，为企业选择不同的竞争游戏，从而动态适应并引领环境的变化趋势。

2.制定学习激励制度，塑造学习导向文化。企业要塑造有利于组织学习的评价、激励与资源分配制度，从而培养组织学习习惯和学习氛围。通过对知识贡献激励的设计，使以企业家为代表的企业精英们愿意扩大网络，愿意从网络中获取企业所需的资源和知识进而把关键知识（主要是隐性知识）贡献出来，传递到企业内部，经过与其他员工个体的共同分享，这种关键知识会通过知识的明晰化处理为员工共同分享，进而上升到群体与组织层面。要实现这一点，不但要有知识学习的激励制度和资源分配制度，更重要的是要创造宽松、信任、创新和友好的企业文化。

3.柔性化组织结构，建立以信息化为基础的学习与沟通平台。分权化、扁平化与非集权制的组织结构和流程设计有利于企业快速把握客户需求并作出迅速及时的正确反应，也有助于企业所需的资源与知识在企业内部的交流传播和共享，能够加速知识流动和知识在企业内部的应用。在组织结构形式方面，以项目或任务为中心的跨职能团队是一种有效的组织学习模式，因为根据项目或任务的需要，团队成员来自不同部门甚至不同企业，他们需要发挥各自的知识专长，开展不同层次、不同范围的知识学习，使得知识显性化和隐性化过程都能顺利、高效地实现，促进知识创新，也促进员工、团队和组织的自我超越和全新技能的形成。因此，我们要从企业实际入手，吸引以企业家为代表的企业精英们加入跨职能团队，进行网络的拓展和知识学习存量与流量的提升。