集团客户业务发展及风险防范探讨

2012-09-18彭小娟

湖南邮电职业技术学院学报 2012年4期

彭小娟

(长沙通信职业技术学院，湖南长沙 410015)

1 集团客户业务发展现状

中国通信服务股份有限公司成立较晚，于2006年8月30日由发起人注册成立，为中国一家具领导地位的服务供应商，为电信、媒体及科技等信息化领域提供一体化支撑服务。服务内容为提供电信基建服务（包括设计、建设和项目监理）、业务流程外判服务（包括网络维护、电信服务及产品分销和设施管理）及应用、内容及其他服务（包括IT应用、互联网服务和语音增值等）。三大通信运营商为其主要股东，占总股本的63.58%，其中中国电信集团公司为其控股股东，占总股本的51.39%。自成立以来，中国通信服务股份有限公司取得了迅速发展，表1为中国通信服务股份有限公司的业务发展数据表。

表1 中国通信服务股份有限公司2007-2011年业务发展对比（单位：人民币百万元）

表2 中国通信服务股份有限公司2010-2011年客户收入对比（单位：人民币百万元）

通过以上数据可以看出：

1）中国通信服务股份有限公司自成立之初到2011年的五年之间，得益于国家对信息化建设步伐的加快，尤其是宽带中国战略、移动互联网发展加速以及智能终端普及，国内电信运营商加大对光纤宽带和移动网络扩容升级方面的投入，业务收入实现了翻番，企业得到了长足的发展。

2）从收入来源的客户维度来看，其关联交易客户——中国电信，贡献最大，关联交易收入占比为42.9%，两者之间的依存度较高，其次为集团客户，集团客户提供的收入超过了另外两大电信运营商之和，发展空间较大。

3）从收入来源的占比来看，国内无论是电信运营商客户还是集团客户收入占比均略有下降，海外收入占比上升，但是各客户维度的收入都较上年增长较快。整体来说，目前中国通信服务股份有限公司发展较好，但是离其到“十二五”末实现千亿级卓越企业的目标尚有一定的差距，再实现翻番的目标难度将会更大。当前，海外市场由于受汇率变动风险、当地法律法规政策的约束以及政局动荡等因素影响发力困难，其他两大电信运营商因其为竞争对手中国电信的控股子公司而存在进入壁垒，关联交易收入受香港联交所的约束不能无限制增大的情况下，大力发展集团客户，对实现千亿级卓越企业目标显得尤为重要。尤其是对于对关联方依存程度高，但关联方本身经营困难的各省通信服务公司的子分公司而言，为实现收入结构的优化，提高自身抗风险能力，拓展集团客户市场，大力发展非关联交易业务，将直接关系到其生存与发展。

2 集团客户发展策略

集团客户主要是指能带来相当大销售额或具有销售潜力的客户，是对企业的业务或企业形象，在目前或将来有着重要影响的客户，是具有较强技术吸收和创新能力的客户，是有较强市场发展实力的客户。集团客户的大力拓展，符合“强管理，谋创新，调结构，促发展”的战略目标，但是如何发展集团客户业务呢？笔者认为应该从以下方面着手：

首先，为实行有针对性的市场营销，应根据市场需求的多样性和消费者行为的差异性，对集团客户市场进行分类，选择有效供给与有效需求能够最佳匹配的市场部分作为目标市场。根据近几年来三大通信运营商拓展的集团业务市场的情况，可以对集团客户市场进行细分如表3所示。

表3 集团客户行业细分参照表

第二，根据集团客户细分市场，结合各专业公司所经营业务的专业特性，筛选集团客户，明晰自己的市场定位。中国通信服务股份有限公司各专业子分公司所经营的业务种类千差万别，专业属性特别强，具有不可复制性，而三大通信运营商所经营业务种类可以从集团复制到省公司、地市公司直至县分公司，具有同一性。专业属性的差异，使得中国通信服务股份有限公司各专业子分公司在选择集团客户目标时，必需紧密结合自己的经营资质，选择与自己生产能力相匹配的集团客户，聚焦核心能力找客户，聚焦关键客户找项目。

第三，分析所选择的目标集团客户的行业背景、国家及行业的产业政策和业务需求特点，制定有针对性的差异化营销策略和聚焦市场营销策略。不同行业的集团客户，业务需求存在较大的差异性，以笔者所熟知的教育培训业务为例，属于党政军行业的集团客户，如教育部门、财政部门等更注重培训的硬件环境以及服务细节；而对于通信设备制造商而言，如上海贝尔、中兴通讯等则更关注软环境，包括对新业务、新技术的知晓程度，培训师资能力品牌等。而且，无论是哪个行业的集团客户，接受培训人员的层次不同，培训需求也会存在较大差异，均强调个性化需求。因此，应该针对集团客户的特点，采取积极主动、灵活多变的发展策略。在制定营销策略时，其一，进行行业分析，总结出对收入贡献比较大的行业的培训需求的特点。其二，进行竞争分析，了解各行业中，各个培训服务供应商的竞争状况。其三，进行个性化需求分析，按客户的重要程度再次细分客户群，分析关键客户的需求变化情况，进而总结出客户的培训项目需求以及影响他们决策的关键因素，根据客户的需求特点，为其量身定制解决方案，体现特色和专业服务水平，满足客户的个性化需求。正如美国学者Lauterborn教授所说“不要再卖你所能制造的产品，要卖消费者确定想购买的产品”，把自己的并对方案的可实施性进行分析，制定实施计划，争取和重点客户达成长期合作协议，建立稳定的培训合作基地。其四，对客户培训规划进行分析，根据客户的短、中期培训规划制定方案推广与实施计划，包括负责人、时间表、重要里程碑以及详细的方案说明以及内部资源要求，制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人，制定不同的沟通方案，由于集团客户的关系比较复杂，关系营销为主要手段之一，其业务拓展甚至需要公司高层领导与集团客户高层领导之间的相互沟通，为后面的营销创造良好的条件。其五，各专业公司之间应采取协同营销策略，将自己在业务拓展过程中发现的与其他专业公司业务需求相吻合的信息及时传递；各公司客户经理之间要发挥团队协作优势，创新营销方式，采取顾问式营销，通过解决客户在培训过程中遇到的实际问题和困难，发觉客户的隐藏需求和派生需求，并提供关于培训服务方面的一揽子方案，为客户解决后顾之忧。同时建立完善的集团客户数据库，充分利用公司领导和团队成员的人脉关系，通过定期跟踪潜在客户，不定期进行客户回访等，挖掘集团客户的潜在需求，把握集团客户的潜在商机。

3 集团客户业务发展风险防范

相对于三大通信运营商而言，集团客户与中国通信服务股份有限公司及其各专业子分公司渊源不深，加之市场上存在大量的同质竞争对手，集团客户选择供应商的空间较大，培养集团客户的忠诚度，需要一个较长的过程。为防止集团客户的流失，并拓展更为广阔的集团客户市场，需做好以下几项工作：

1）找准行业，做深做透，形成品牌优势。在客户拓展过程中，不能一味地求大求全，而应该利用自身的优势，找准行业，找准行业的切入点，在该行业内扎根，发展壮大，提供成熟的可复制的产品与服务，做出品牌，产生源源不断的经济效益。不能一味追求收入的增长，而应该综合衡量公司和客户的实际情况，寻求客户心理价位和服务利润之间的平衡点，在提高企业价值的前提下，争取和客户保持长期稳定的信任合作关系。

2）整合资源，规范流程与服务标准，构建高效的支撑服务系统。在为集团客户服务的过程中，最忌讳部门职责不分，缺乏部门协同，出现多头管理的混乱局面。为此，应构建面向集团客户的“端对端”支撑服务体系，以客户需求为引导，客户支撑为手段，服务流程为保障，促进公司信息化建设，整合公司有效资源，加强制度建设，完善业务流程，监控流程运转的各环节，充分发挥联动机制和部门之间的协同作战能力，全面提升支撑服务能力，提高客户的感知度与认可度。

3）打造团队，形成一支优质高效的客户经理队伍。所有的政策最终要落实，都需要具体的人员来执行，而客户经理队伍的建设至关重要。因此，要建立客户经理的选拔、聘用、培训、考核、奖惩机制，不断优化队伍，培养一支“能打仗，打胜仗”的职业营销团队。