试论北京华联阜成门店组织机构的扁平化改善

李瑾

试论北京华联阜成门店组织机构的扁平化改善

李瑾

组织结构扁平化是现代管理学与实践不断磨合后提出的一种结构创新,是流程再造中的结构再造。分析目标连锁企业的管理问题，采用这一新兴工具，设计出一套扁平化改善方案，对其组织机构加以优化，以达到提升员工满意度，进而解决相关问题的目的，并对该方案的实施效果进行了客观的预测。

管理；连锁企业；组织机构；扁平化

一、目标连锁企业简介

北京华联阜成门店隶属于北京华联集团投资控股有限公司（简称北京华联集团）。该集团是商务部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，是中国最早加入世界购物中心协会的企业。北京华联拥有2家上市公司和多家控股公司，业态涉及生活超市、食品超市、高级超市、社区购物中心及商业地产等。截止2010年10月，在全国19个省市、自治区的33个重点城市拥有121家店铺。北京华联建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有一流的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。北京华联集团坚持以人为本、诚实守信的企业理念，以对员工、顾客、供应商、合作伙伴的真诚和信用，赢得了良好的社会知名度和美誉度，北京华联已成为中国零售业知名品牌。北京华联阜成门店坐落于北京市西城区阜成门外大街，是北京华联集团在北京地区的第一家店，于1996年正式开业，在北京的众多连锁超市中，享有良好的口碑和广泛的社会影响。

二、该企业现有管理问题的分析

北京华联阜成门店在取得巨大成绩和辉煌荣誉的同时，企业的经营管理也进入到了一个瓶颈期，各种矛盾和问题开始凸现出来，并制约着企业的进一步发展。为了发现和确定这些问题的根源，笔者制作了QCDPSME调查表。

目前该企业共有员工687人，本次调查对象主要是部门总监以下的一线员工，共计670人。本调查表实际发放670份，回收有效调查表655份，回收率达97.8，完全符合统计要求。本次调查采用5分制，其中，Ⅰ为完全肯定；Ⅱ为基本肯定；Ⅲ为不确定；Ⅳ为基本否定；Ⅴ为完全否定。

表1 QCDPSME调查表

表2 QCDPSME调查结果分析表

调查结果显示，该企业目前的问题主要表现在质量下降（79%）、服务时间过长（71%）、生产率低下（75%）和人员结构不合理（73%）等方面。显而易见，上述这些问题的根源无一例外地都与该企业员工的积极性低落有着莫大的关系。众所周知，企业的效益是由员工创造的，员工是任何企业都不可忽视的最基本要素，因而人员管理的重要性也就不言而喻了。而影响员工积极性高低的一个极为重要的因素便是企业组织机构优劣［1］。笔者在对该企业的组织机构及一线员工的调研中，发现主要存在以下问题：

管理结构方面：(1)管理层次过多，导致权责划定不清；（2）冗余岗位较多，个别部门人浮于事现象明显；（3）基层员工缺少现场处理问题的授权。

部门合作方面：（1）部门间横向信息沟通差；（2）工作协调中的无效循环（即推诿、搁置、上升、再推诿、再搁置、再上升）。

三、该企业组织机构扁平化的思路

所谓组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，以便最大可能地使组织将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效［2］。这一新型的组织结构改变了传统命令链的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和真实。

根据上述该企业在经营管理方面的缺陷，本文扁平化改造的设计方案主要体现在通过优化既有的组织机构来提高员工的满意度，进而从根本上解决该企业目前存在的诸多问题。整个方案将有针对性地采用不同的方式来推进，并始终体现了精益服务的思想（图1）。

图1基于精益思想的扁平化改善方案图

图1 表明该方案将基于精益服务的思想对目标企业的组织机构进行扁平化改造，同时配合一些适合连锁企业特点的有效措施作为补充，努力达到既定的改善目标。具体而言，主要从精简管理层次、压缩管理幅度、适当授权以及加强横向联系四个方面来实施。

四、该企业扁平化方案的实施

（一）精简管理层次

该企业当前的管理架构是总经理-部门经理-主管-领班-员工五级层次，显然，最上层的总经理和最下层的员工无法精简，同时，职能部门作为独立的生产（服务）单位也难以撤除。那么，可以精简的层次就只剩下主管和领班这两个层次了，通常我们至少可以减少其中一个层次。

1.服务部门不设领班。对于收银部、促销部这类直接为客人服务的大部门，考虑到其服务的重要性，一般都由主管甚至经理进行现场指挥协调，因而领班的现场协调功能在这里体现的并不明显，最多只是以其卓越的服务能力为VIP客人服务，因此可以大幅度削减领班人数甚至不用设置领班职位，直接由主管代劳。至于如工程部之类，人数既少、工作场所又散，更是没有必要设置领班。

2.后勤部门不设主管（领班）。连锁企业常见的后勤部门如财务部、人力资源部、安全部等都一个共同的特点，那就是上班的时间和地点都很集中，且通常情况下，这些部门的经理或领班大部分时间都是在岗办公，因此领班和主管只需其一便可完成日常工作，即设领班则不必设主管，反之亦然。

（二）压缩管理幅度

该企业目前在总经理层次除了一个正职以外，还有两个副职以及一位总助。其实，从科学管理的角度来说，总经理层面只需—正—副，就足够保证管理的连续性和有效性，没有必要过多设置副职，更是不必额外加设总助这一级别。对此，外资连锁企业堪称楷模。大规模的外资连锁企业通常也只是再设置一位“驻店经理”，其职能类似于副总，以协助总经理并降低其管理幅度［3］。

1.部门不设副职。部门设置副经理是考虑到部门员工多，让其辅助部门经理或者当经理不在岗时临时代行经理职能。然而，对于一个管理制度化、规范化的企业来说，绝不可能因为部门经理离开几天就影响正常经营的。因此，副经理代管的职能往往只是徒有其名，鲜有其实的。当然，像收银、促销这样员工多、服务对象复杂的大型部门，设置一个部门副经理也是可行的。

2.提倡走动式管理。“走动式管理”是由汤姆·彼得斯在1985年出版的《追求卓越》中提出并加以完善的。这种思想的要点就是管理者亲临生产（服务）的第一线，积极与员工沟通，及时发现问题，现场解决问题，时刻掌握企业的经营状况。其最大优点就是可以弥补和纠正管理者因不了解生产（服务）的实际情况而产生的管理盲区和一些不切实际的幻想。这种管理思想和方式最初并非来自于连锁行业，但从其诞生之日起一直备受全世界连锁企业管理者的青睐。沃尔玛集团曾经的掌门人山姆·沃尔顿一直将他工作中的一半时间拿来与员工沟通和交谈，该集团也因为走动式管理而不断发展壮大。目前，北京华联阜成门店虽然也让一些管理者下基层去了解一线服务流程，但此项措施却并没有制度化，实际操作起来也是流于形式，并无实际效果。

（三）适当授权

在该企业的日常经营中，常常会出现这种情况，就是客人一个看似简单的要求，却因为需要层层汇报批准，耗费了大量时间，致使客人不满。解决这一难题的最好办法就是对一线员工适当授权。所谓授权，就是将处理和控制权从管理层下放到核心业务员工，从而提高满足客人需求的速度。连锁企业在管理中常常使用下述两种授权行动。

1.自我管理。最初来源于家乐福集团在1993年开始的一次实践尝试，其核心是由一线服务员自我确定服务内容，从而减少管理岗位。具体的操作方式是由所有一线员工签署一份协议表，其后即从部门经理手中获得为期一年的管理权限。如此一来，企业可以减少大量的管理职位，并节约数目可观的工资成本。企业管理者将其中的一半作为额外奖励分给大家，平均每位员工因此增加工资约1美元／小时。企业的高层管理者在整个过程中进行协调指导并保证一线员工可以获得必要的管理信息。该活动的实践成效非常显著，据事后统计，实施当年的员工流失率即减少一半，到1998年这一数字更是降到25%。此外，管理者与员工的比例从1：15降到1：50，工资成本大幅度降低，而员工的满意度却随之显著提高。该实践曾被美国康乃尔大学评为“连锁业人力资源最佳实践”，而理论界对此也有较为一致的看法，即“团队参与的最高形式是自我管理工作团队，他们管理自己和自己的工作”。显然，这种自我管理可以为扁平化的结构提供一个良好的基础。

2.现场决策。这种授权方式最早开始于美国梅西百货公司的一次名为“Just Do It”的实践活动。其内容就是允许一线员工去做任何可以让客人满意的事情，而不必请示任何上级。需要注意的是，由于这种授权活动使得一线员工获得最大程度的现场处置权，因此常常难以贯彻执行。此时，高层管理者的支持就显得尤为重要，至少要保证一线员工不会因为“擅作主张”而被批评甚至影响职业前途。同时，对于授权的程度最好要有所约束，如梅西百货公司提出的“所有员工都被授权在2000美元的范围内可以满足客人的任何要求”的规定就是一个很好的范例。一旦这种现场决策真正得到执行，将既能显著激发一线员工的工作热情，又能迅速提升对客服务速度，增加顾客的满意度［4］。

（四）加强横向联系

成功实行扁平化结构的重要前提是企业内劳动要素的自由流动，并在此基础上将企业内原本分散的各种资源加以汇聚，形成团队和资源的优势互补，高效利用。为此，我们在连锁企业管理中需要一种新的经营运作的模式，它的基本特点是各个部门之间是完全开放的。

1.信息一体化。该企业需要架构一套信息共享的平台，即设计出一个能够有效联系企业各部门、汇聚各种信息，并且可以为企业每位员工免费共享的数据库。这既能节约信息查找和发布的成本，也减少了传统的指挥式管理给员工带来的反感［5］。

2.技能一体化。该企业应该通过走动式管理和技能培训，使一线员工掌握多项服务技能，中层管理者至少熟悉两个部门（除自身所在部门）的经营运作。如此一来，一线员工可以根据实际需要随时换岗，管理者的数量则可以减少，而管理幅度却能扩大。这既节省了企业的人力成本，又使得企业组织结构的伸缩性和灵活性增强，有利于扁平化结构的实施和推进。

3.任务一体化。把企业各部门的职能锁定在具体的任务上，然后调动相关人员组成临时任务团队全权负责，任务完成后，该团队自行解体，整个过程完全以任务为导向。比如北京华联阜成门店常有需要涉及大量人员的市场调研任务，为了实现这一任务，人力资源部需要与相关部门密切配合，组成一个临时任务团队，根据任务需要，通过各种渠道搜寻相关信息。

五、方案实施效果的预测

员工满意度的高低可以通过员工流失率的多少直接反映出来。从目前来看，该企业的员工结构如表3所示。

表3 目标企业员工结构表

通过上述改善活动，企业管理结构实现扁平化后，预期可以减少副总经理一位，减少部门经理6位，减少部门主管10位，合计节约人力成本约270万元。在保持现有员工数量和工资开支不变的基础上，则预期可以将普通员工的工资提高约0.42万元。根据专家测算以及多数连锁企业的相关历史数据来看，薪酬水平的提高与流失率成反比关系，工资水平的提高显然有助于降低员工流失率，也即表明员工满意度的提高。此外，通过压缩管理层次，扩大管理幅度，有利于下层员工较快的晋升，对于员工满意度的提高也是一个重要因素。

[1]陈文.在现场持续地改善生产[J].21世纪商业评论，2006(12).

[2]林海斌.构建扁平化组织五策[J].知识经济，2005(4).

[3]霍琳.传统的企业组织结构的弊端与扁平化组织的构建[J].人力资源，2004(5).

[4]但国强.我国酒店核心业务流程再造评价模型研究[D].辽宁科技大学，2008（3）.

[5]李斌.现代企业组织结构变革——扁平化模式的兴起[J].企业论坛，2003(9).

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C936

A

1673-1999（2012）14-0081-03

李瑾（1982-），女，安徽芜湖人，安徽商贸职业技术学院(安徽芜湖241002）助教，合肥工业大学硕士研究生。

2012-05-10