大型企业集团协同管控体系的构建与实施

文/赵铁塔

淮北矿业集团公司是我国最重要的煤炭基地之一，经过50多年的发展，无论是生产规模、产业结构、产权结构还是竞争环境，都发生了很大变化。在新的历史时期，带有浓厚计划经济色彩的传统管理模式已远远不能适应企业发展的需要，迫切需要对原有管理模式进行变革。淮北矿业集团经过多年的研究、实践、充实、完善，逐步构建了符合企业当前实际情况的“4+1”五位一体的协同管控体系。

淮北矿业集团“4+1”协同管控体系的基本内涵是以集团管控、业绩评价考核、内部控制和经济运行监控为依托，引入异构数据集成应用理念，实施多系统协同管理，提高集团管控效率和效果的一种管控模式。所谓“4”，是指4大支撑，即战略控制型的母子公司管理体制、战略导向型的业绩评价与考核、基于风险管理的内部控制制度、全方位的经济运行监控。所谓“1”是指1个平台，即信息系统整合应用平台。所谓协同，是指4大支撑、1个平台互为补充，互相依托，发挥协同作用。其主要做法体现在以下几个方面：

一、建立战略控制型的母子公司管理体制

作为一家拥有众多控股子公司、产品多元化、跨地区的大型企业集团来说，最适宜的管控体制应该是战略控制型的体制。有鉴于此，淮北矿业集团首先从母子公司管理体制入手，理顺集团与下属单位，母公司与子公司之间的事权划分。在职能管理上，集团总部强化战略管理、风险控制、运营协调及管理支持作用。

在战略管理上，制定并执行集团发展战略及业务组合战略，参与各下属业务单位的战略制定，确定绩效目标并实施以战略为导向的业绩考核。负责集团重大投资决策，内外部资源管理与配置，战略性的改制、重组、并购等，解决发展问题，培育核心竞争力。在风险控制上，注重财务、运营及政策风险控制，解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量。在运营协调上，注重于资金协调、技能协调、市场协调、关系协调等，解决协同性问题，实现价值的最大化。在管理支持上，发挥人力资源、财务、资金、信息系统、行政服务等作用，解决集团的有效运转问题，提高效率。

子公司及所属二级单位定位于利润中心、成本中心、质量中心和责任中心。对生产矿井、矿区选煤厂、工程建设公司、铁路运输处等业务单元采取指标管理型的管控模式；对于焦化、盐化、电力等未来支柱业务，采取扶持型的管控模式；对于水泥、机械加工等盈利能力弱，市场竞争力较差的业务单元以及与主业无关的业务，如制药、旅游、物业、多经小厂等，取得省政府的支持，整合到一家公司并从主业中剥离出去，以精干主业，防范风险。

在公司法人治理结构上，进一步明确 “新三会”与“老三会”关系，赋予监事会更多职权，以利于企业风险的防范。同时，在董事会下设置战略与投资委员会、审计委员会、预算委员会和薪酬与考核委员会，负责战略层面重大问题的决策。在公司总部组织机构设置上，通过分步实施，大幅削减了党群机构，加强了战略管理、生产管理和经营管理职能。对部门职责进行了重新梳理，对职能重叠交叉的部门进行必要的重组，从而在部门职能层面上减少多头指挥、职责不明、权力过分集中的现象。

二、建立以多元化战略为导向的业绩评价与考核系统

淮北矿业集团从2005年开始对原有考核办法进行重大变革，由单一业务的考核逐步过渡到以多元化战略为导向的业绩评价与考核，用经济杠杆促进企业发展战略的实现。淮北矿业集团多元战略导向的业绩评价与考核系统由对单位的考核与对高管人员的年薪考核两大部分组成，对单位的考核针对集团公司下属生产矿井、矿区选煤厂等直属单位及全资子公司，考核结果与单位的工资总额挂钩；对高管人员的考核除以上单位领导班子成员外，还包括集团公司委派的以资本为纽带、多元化投资的子公司的高管人员，考核结果与其年薪挂钩。

1.以战略为导向设置关键绩效指标及考核办法。在关键指标设置上，围绕“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”这一发展战略来进行，对生产矿井考核综合成本、生产效率、盈亏、安全四项指标。对生产矿井必须考核成本和盈亏两个关键指标。而对生产效率的考核主要是考虑到淮北矿业集团作为一个老的国有企业，用人多、效率低的问题长期存在，通过设置生产效率指标，引导各单位减少用工总量，提高劳动效率，实现企业的集约化发展，做精做强企业。

2.高管人员年薪考核指标设置。年薪一般分为基础年薪、效益年薪和奖励年薪三个部分。基础年薪是高管人员付出劳动应得的基本报酬。基础年薪标准根据工作性质、规模大小、管理难度不同而有所差别，生产矿井最高，选煤厂次之，其他地面生产经营单位再次之。效益年薪是高管人员取得的经营业绩应得的报酬；奖励年薪是在高管人员年度各项工作取得优异成绩或单项重点工作取得突出成绩而获得的奖励。对集团公司生产矿井、选煤厂等下属单位正职的年薪考核指标中设置了“重点工程完成率”来保证矿井的健康发展。对副职的考核由各单位根据集团公司的指导意见自行制定考核办法，自行组织考核，将考核结果上报集团公司考核办，经核实后执行。

3.控股子公司考核指标设置。主要通过对集团公司委派的高管人员实行年薪考核，促使其代表集团公司利益，实现集团公司总体战略目标。考核指标设置分为基本指标和分类指标。基本指标包括净利润、资本保值增值率、资产负债率等。分类指标的选择确定以结合企业所处行业和自身特点为原则，突出体现适应国家产业政策和集团公司发展战略的要求。比如对焦化公司考核应收款项余额；对电厂考核发电标煤耗、上网电量；对破产改制完全转产的两家企业考核其经济增加值（EVA），即公司税后利润扣除资本成本后的余额。

4.优化考核流程，科学实施考核，发挥经济杠杆作用。为保证考核工作顺畅运行，集团公司制定了考核制度，确定了考核程序，对考核资料的报送、审查、质量要求等做了明确规定；实行月度考核例会制度，总经理亲自主持考核例会；考核办根据业绩评价标准对各单位经营业绩进行评价，并拿出初步考核奖惩意见，经考核例会集体讨论通过，并经总经理签发执行。被考核单位因为未完成指标而扣罚工资的，只要扣罚金额不超过计划核定的20%，一律按考核结果扣罚，若按照考核结果，扣罚超过计划核定工资20%的，允许单位向集团公司借资，效益好时用效益工资偿还。对高管人员的年薪考核严格按考核政策执行，以生产矿井为例，盈亏和安全属于否决指标，未完成盈亏和安全指标的，不兑现年薪，只发给基本生活费；完成盈亏和安全的，按照考核指标不同的权重分配分别计算年薪，拉开年薪差距，真正调动起各单位领导班子的积极性。

三、建立全方位、全过程的经济运行监控流程

淮北矿业集团建立了一套全方位、全过程的经济运行监控流程作为业绩考核的重要补充。经济运行监控由一套互相关联的制度和业务流程构成。包括：组织领导、信息收集、指标预警、过程管理、反馈控制等。集团公司设经济运行管理领导小组，总经理任组长，分管经营副总经理和总会计师任副组长，包括生产技术、财务、采购供应、运销等业务部门在内的有关部门为成员单位。经营管理部作为常设机构，牵头组织经济运行管理活动。在信息采信方面，按照事前、事中和事后全过程控制的原则有计划、有步骤、有针对性地采集生产经营的有关信息。集团公司对采集的数据进行整理分析，根据实际指标与预警指标的偏离程度分别发出黄色预警信号和红色预警信号。

对存在漏洞的业务流程进行优化并固化，设定科学合理的经济指标并根据实际情况进行适当调整，对发生重大生产经营异常情况及时采取措施。同时，以月度、季度和年度为单位，对发出黄色预警和红色预警的指标进行重点分析，提出改进措施和处理意见，反馈给各单位作为下一周期调控的重点和依据。对于在经济运行监控中发现的需要使用经济杠杆调整的问题，进入业绩评价与考核流程，通过对各业务单元的工资总额及其领导班子的薪酬进行调节来实现。

四、建立风险导向型的内部控制制度

集团公司内部控制制度分为三个层面，即公司层面、业务层面和基层单位层面。公司层面包括内部环境、风险评估、信息与沟通、监督等四个部分，共计形成66个控制目标，99个关键控制点。按照全面性原则，集团公司所属生产矿井、矿区选煤厂、供应分公司、运销分公司及集团公司控股子公司，均按照各自业务特点制定了各自的内部控制制度并开始实施。内部控制制度的核心内容体现在两个方面，一是出台了公司层面的内控操作手册，从制度上对公司层面的管理体制进行了规范。二是从业务层面上，出台了业务层面操作手册，对涉及集团公司经营管理的120多项的业务流程进行了优化并以流程图的形式固化下来，从而规范了工作流程，减少了工作的随意性。

五、搭建信息系统整合应用平台

经过多年的信息化建设，淮北矿业集团先后开发应用生产调度信息系统、物资管理信息系统、运销管理信息系统、财务管理系统、资金管理系统、设备管理系统、人力资源信息系统等各自独立运行的信息系统。为整合信息资源、消除信息孤岛，提高集团管控效率，淮北矿业集团以提高管控质量和效率为目标，根据管控需求，对各业务系统的数据进行整合，建立集团中心资源库，并利用OLAP工具进行深度挖掘分析。综合信息化平台将全集团各重要信息系统的关键数据进行集成，并进行挖掘和分析，对4大支撑要件的高效运作提供信息化支撑。

淮北矿业集团“4+1”五位一体的协同管控体系从2005年开始构建，通过不断探索和改进，至2010年基本完成。从实施效果上看，管控体系很好地发挥了协同作用，对防范经营风险，提高企业管理水平，推动淮北矿业集团经济平稳较快发展，起到十分重要的作用。在促进企业经济效益提升的同时，有力地保障了集团战略性结构调整的稳步推进。企业的产业结构更加合理，以煤为基，相关多元化发展的产业格局基本建立，以产权为纽带的，跨地区、跨行业、跨所有制的大集团发展模式基本确立。