构建具有竞争力的人力资源管理体系——A证券公司业务职级体系浅析

●李峥

全球性金融危机过后，我国证券公司普遍面临着核心专业人员流失的困境，证券行业的发展也亟待转型。为此，许多证券公司开始积极探寻业务模式的转型与组织革新，而构建具有核心竞争力的人力资源管理体系则是其发展的关键点。

一、原有任职资格体系存在的问题

A公司是一家中型证券企业，拥有员工2000余人，各项业务经营指标综合排名处在行业的第二方阵。公司原在对有基于职位的任职资格体系检验后发现存在诸多问题与不足，集中体现在以下四个方面：

1.员工职业意识淡薄。一方面，普通员工选择工作岗位及发展方向主要考虑的是岗位的工资及相关福利，而不是自身专业与能力特长。另一方面，公司管理者层也没有成为制度与流程的建设者。

2.员工发展的积极性受到限制，组织竞争导向缺失。组织内部的职位有限，有能力的员工不一定能得到相应的职位，获得相应的管理权与待遇，这不利于员工积极性的调动。此外，绩优与骨干员工的个人成功经验及模式因受职位的限制而不能实现共享，也不利于企业核心竞争力的形成。

3.职业发展通道单一，传统官本位思想桎梏依然存在。“官本位”的传统职业发展理念在该企业中依然根深蒂固，使得很多职员以行政级别晋升为其终极职业发展目标，造成组织僵化，人才的综合潜力难以得到发挥。此外，公司在进行岗位价值评估与管理时，往往将“行政职务”和“职位”混在一起，常常是名为能力导向而实为行政职务导向，岗位的专业与技术价值被行政职务价值所驱逐。在这种管理体制下，员工更愿意去谋取职位晋升，从而有损于组织的团结。

4.人力资源管理体系缺乏柔性，难以发挥战略支持职能。在公司现有专业人才“技而优则仕”的体制下，专业人才管理能力的不足将有可能导致组织整体效率的低下；同时，因精力与时间被管理事务所牵制而无暇钻研专业，又妨碍了组织的专业与业务水准提升。

二、业务职级制的本质特征与运作特点

通常情况下，在企业中员工个人的等级与级别不直接与个人的属性与能力相关联，而是同个人所任职的职位相关。职位的行政价值越高，员工个人的职级或级别就越高。而业务职级制则是基于个人能力、根据个人对公司与组织履行专业与管理职责的级别的称谓。随着金融投行业的发展，业务职级逐渐演变发展成为了一种较为成熟的基于员工业务技能的任职资格体系并通行于国际投行。

1.业务职级制的本质特征

以人的属性与能力为核心、以个人能力为标尺的业务职级制，其本质特征表现在以下三方面：首先，业务职级代表着员工的个人属性与业务能力的高低并引导着员工根据自身的能力特征进行职业发展方向的选择。其次，业务职级是员工在组织中身份、地位以及待遇的象征。最后，业务职级由个人通过自身的努力和对组织的业绩贡献而获得。

国际投资银行在职衔体系上存在一些共同点：等级精简，级别一般不超过六个，最高职级为MD（董事总经理），最低等级则一般为Analyst（分析师）或 Associate（经理）（见表 1）。

在业务职级体系中，员工的职业发展一般通过业务职级的晋升完成。通常情况下，员工晋升需要满足两个条件：年资与核心（业绩）能力。在年资上，一般采用MBA毕业年限作为员工能否获得晋升的基本条件。通常，各国的国际投资银行每年从知名大学招收本科毕业生做Analyst（分析师），在其工作两年后，公司会要求他们去商学院攻读MBA学位，等MBA毕业后则可直接从Associate（经理）职级做起，从而真正踏上投资银行职业生涯。之后，每隔2～4年晋升一次，直到MD职级。核心能力条件则主要考察员工的业绩贡献、领导力、客户影响力、团队协作能力、沟通能力等。不同层级职员在具体的核心能力要求上也呈现出一定的差异和层次性。

此外，根据企业的组织规模，晋升评估委员会可按管辖的地理区域或部门分别设立不同层级的晋升评估委员会。不同职级的晋升决策权限由不同层级的晋升评估委员会决定。在晋升的比例上，通常是核心业务部门高于职能支持部门。其中，人力资源部负责晋升规则的制定、晋升组织协调以及所需基础资料的审核准备；各业务部门负责推荐晋升人选并准备所需材料；晋升评估委员会则为员工晋升资格的评估及决策机构。晋升评估委员会由数位职级比被评估者高的人员组成。晋升评估过程中，行政职位被淡化，考察重点是被侯选人的业绩与专业或管理能力。而且，非委员会成员不得干涉或试图通过行政权力影响评估结果。

在具体实践中，一般VP（副总裁）级以下层级员工的晋升以年资晋升为主，而VP级及以上则以业绩晋升为主。VP级以下的员工只要满足基本的核心能力要求及基本绩效要求，经过一定的工作年限后通常都能获得晋升。而到VP级以后，由于晋升主要依据业绩贡献，因而员工的晋升速度开始放缓。这种体制设计下，国际投资银行人才职级结构呈现出纺锤型的特征——高职级及低职级员工在纺锤的两端且数量较少，中级职衔的员工处于纺锤的中间且数量较多。

2.业务职级制的运作特点

首先，基于能力的业务职级体系下，官本位被破除，牵引员工的不再是“官位”而是自身业务能力的提升与业绩数据，从而有利于公司核心竞争力的培育和发扬。其次，业务职级体系下的组织管控特点是以具体的业务或项目为轴心，有项目时组建工作团队，而当项目结束后，成员回到原有的组织或部门，这种柔性管理模式能适应竞争环境的变化。最后，在实行业务职级制后员工的关注点将不再是部门与部门、个人与个人之间的分工，而是分工之上的团队绩效结果，这使公司的业务战略能够获得有效的执行。

表1 国际投资银行业务职级一览

图1 业务职级常见晋升模式

实施业务职级制可以带给企业组织上整体的变化。首先，组织架构由链条较长的“直线职能制架构”转变成扁平的以业务和客户需求为导向的“矩阵式组织架构”，这种新的组织模式能有效克服原有组织架构中的行政阻力并提升其应变能力。其次，晋升文化由行政导向转变为以客户与市场为导向。最后，在干部管理上，业务职级实行单一行政负责人制，转变为一个部门或业务单元由单一的行政负责人负责的制度，从而弱化了官僚文化、提升了部门效率。

三、业务职级体系构建流程

1.建设流程

(1)系统研究并辩证吸收业内其他公司的经验。目前，国内已有以A公司为代表的一批业务职级管理体系先行者。这些证券公司在实行业务职级管理体系上的形式和具体操作上并不完全相同，但总体上遵循了国际投行业务职级制的规范与标准。

（2）成立业务职级变革项目小组。成立业务职级项目小组并由公司高管担任负责人以推动业务职级变革，并制定工作计划，按时间表推进变革项目。

（3）做好变革准备、做好沟通管理。充分有效的沟通是组织变革成功的关键。推进业务职级制不是人力资源部一个部门的事情，需要建立包括公司管理层、各业务部门关键管理人员集体参与的推进组织体系。

（4）设定推广的范围。业务职制的实施是否在公司全员范围内还是部分业务部门里实施，需要集体讨论与决策。如果公司暂不具备在全员范围内实施，可以选择先在公司的总部或公司个别业务部门试行，待条件成熟了再推广至其他部门。

（5）员工并进行访谈与能力评估。在这一阶段里，需酌情选用档案调查法、关键事件访谈法等多种调查与评估手段并做好保密工作。能力词典则由人力资源部通过对获取的信息与资料进行系统归纳整理而得（见表2）。能力模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要项的组合,通常由企业可根据自身的需要确定其能力要项并在能力模型里明确哪些人员需要具备这一能力以及具备的级别高低（见表3）。

（6）配套制度建设。业务职级体系需要在诸如招聘、绩效以及薪酬等人力资源管理方面开发与之配套的制度与流程，以确保业务职级体系的有效地运转。

（7）宣讲培训。在公司全员范围内对业务职级制度进行宣讲，通过宣传讲授，使员工掌握业务职级制度的基本理念和在公司内的实践要领。

表2 能力词典 — 成就导向

表3 能力模型 — VP级

（8）发布通知，正式实施。用通知以红头文件的方式正式确立新职级制度的生效。在新制度颁布后的持续沟通工作仍然必要而且重要，同时需要对整个体系进行持续关注与总结。

2.重点与难点

（1）重点在于项目的领导与完善的评估系统开发。公司员工能否正确认识和对待业务职级变革，是整个项目能否顺利开展的关键。在变革启动前，要深入了解业务职级制的实质和进行自我检视，从理念和技术上解决公司为什么要实行业务职制问题。

（2）建立科学、完整的评估系统也是一个重点。其中，评估的依据与标准应结合员工的工作年限、专业能力、绩效考核成绩三方面进行。专业能力是核心，绩效是基础，年资是补充。在频率及时间安排上一般以年为单位，在一个完整的考核年度结束进行。而评估机构则应通过业务职级晋升评估委员会来担任以避免行政干预。

（3）难点在于变革阻力的化解与提升新体系的文化适应性。在原有的行政职级体系下，中高层管理人员为既得利益者，实行新的业务职级制将使得更多的中、高级专业人才分享到诸如公司内部资源、薪酬福利等方面的蛋糕。对既有利益格局的打破将使得一部分中高层管理人员不愿意进行这一组织变革。如何消除这种因短视造成的阻力，将是业务职级体系建设工作者必须正面的一个难题。

四、在人力资源管理中的具体运用

1.招聘管理。由人力资源部组织相关管理与专业人员对应聘者的专业知识、技能与素质进行综合评审。评审的依据是员工业务职级能力模型与职级角色定义以及从业、任职年限要求。其中，能力模型是为完成某项任务，达成企业绩效目标而具备的一系列不同能力要素的组合系统。通过标准化的系统，改变基于短期和职位说明书的传统甄选工作，考察的重点是候选人的未来绩效。业务职级体系下，招聘技术将更多地采用行为面试法，用结构化的问卷与提问来发现候选人在过去工作经历中表现出来的能力。

2.绩效管理。业务职级考核体系是“客户导向”的考核体系，即对员工行为能力的360度考核。其中，内部客户又可细化为被考核人的上级、同级与下级。内、外部客户从不同角度给出的反馈信息与考核结果成为个人晋升和薪酬调整的依据。

3.薪酬管理。在业务职级制下，岗位与业务职级分离，同一岗位可以由不同业务职级的人担任，拥有同一业务职级的人也可以担任不同层级的岗位。基于能力的业务职级制工资也称为职能工资制或技能工资制，其特点是以个人的技能或能力来确定个人的业务职级与工资等级。工资调升、调降的依据是个人的业绩与绩效考核结果而不是岗位的变动。

4.人才培养与发展。岗位等级制下，人才培养的重点在于让员工满足岗位的要求。岗位的任职标准就是人才培养、培训的依据。而业务职级制下，组织关注的不再是狭隘的岗位本身，而是分解到个人的业绩、价值与能力指标。因此人才培养的重点转变为核心价值与能力的培训。岗位的技能培训通过在岗培实践、由业务部门负责人或专业人才指导完成。人力资源部主抓的培训从较低层次的岗位培训转向较高层次的、着眼于公司未来发展层面的价值培训。

A公司自实施组织变革尤其是在任职资格体系上采用业务职级制以来，公司的人力资源管理体系真正做到了在战略层面上推动公司整体经营目标的实现，牵引公司构建起了一个扁平、开放的组织架构并最终使公司成为行业翘楚。可见，业务职级制的应用对证券公司的发展有着积极的影响。

1．詹姆斯·W·沃克：《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2002年版。

2．大卫·D·迪布瓦：《胜任力》，北京大学出版社，2005 年版。

3．大卫·纳德尔、迈克尔·塔什曼：《竞争性组织设计》，经济科学出版社，2004年版。

4．彭剑锋、饶征：《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003年版。

5．饶征、彭青峰：《任职资格与职业化》，中国人民大学出版社，2004年版。

6．彭剑锋、荆小娟：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003年版。