新型平衡计分卡理论初探与应用

● 徐家明

平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初联合创立，是将企业的战略从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面融入于绩效管理中的综合性绩效管理模型和战略管理工具。因平衡计分卡在战略实施的支持性、绩效衡量的综合性、绩效的驱动因素与产出的一体性等方面的优点，被誉为“近75年来世界上最重要的管理工具和方法”。然而，通过笔者大量的企业战略管理与绩效管理实践，发现平衡计分卡在企业运用的过程中仍然存在诸多问题。一是战略支撑性不够。平衡计分卡仅是静态地描绘组织战略的实施轨迹，而在战略的制定上并未发挥作用，这就使得平衡计分卡难以反映战略的真实诉求，从而无法将战略的理念与要求对员工思想与行为作出引导。二是目标导向性不强。平衡计分卡并非真正来源于企业的战略，而只是战略要素的一个归类方法。平衡计分卡的四个维度只能表明组织的关键业绩领域，体现不出绩效管理的目标与导向。三是纵向延伸性缺乏。平衡计分卡的四个维度是对组织绩效横截面状态的呈现，不能动态体现战略的产生与演变，无力反映战略的“生命体征”。

一、平衡计分卡的改进思路

笔者认为，平衡计分卡作为战略管理和绩效管理的重要工具，应将战略管理与绩效管理有机衔接起来。战略主要从企业宏观发展的角度定义，而绩效管理则强调对组织与员工个人在执行战略上的微观管理。企业战略与组织绩效及员工绩效之间有一定的差距，而平衡计分卡就是将二者有机联系起来的关键纽带。因此，对平衡计分卡进行改进的核心思路就是：从纵向上支撑战略，从横向上平衡绩效。

首先，平衡计分卡应与企业战略保持高度一致，着重体现战略的精髓，从战略的源头高屋建瓴地提挈战略的要领。不仅如此，平衡计分卡还应很好地服务于战略的纵向延伸，使其既能用于战略的制定，又能管理战略的执行；既要体现战略的宏观定位，又可作为具体工作的要求；既要把握企业的关切，又要正确引导员工的思想与行为。

其次，平衡计分卡应全面呈现组织和个人的绩效，不可偏废。不仅如此，平衡计分卡应把实现绩效的各个方面很好地平衡起来，以保证组织与个人全面协调发展。

二、新型平衡计分卡的探索

带着对平衡计分卡的反思，笔者通过大量的企业管理实践，初步探索出了适用于国内大多数企业的“新型平衡计分卡”。

（一）新型平衡计分卡的定义

笔者探索出的平衡计分卡的定义表述为：以企业战略为统领，将战略平衡分解成持续发展、稳定经营、高效管理和员工幸福四个维度，并以此对组织的绩效进行平衡计分的新型战略管理与绩效管理工具。

对上述定义可从以下几个方面解读：本平衡计分卡仅适用于以盈利为目的的企业组织；本平衡计分卡是以企业的战略为统领的，基于对战略的平衡分解而形成；本平衡计分卡包括四个方面，这四个方面既源于战略，又是组织绩效管理的重要计分维度；本平衡计分卡既适用于战略管理又适用于绩效管理。

（二）新型平衡计分卡的来源

新型平衡计分卡的“持续发展”和 “稳定经营”两个方面均直接来源于企业的战略诉求，这两个方面是企业制定任何策略和措施的基本立足点，是企业所有工作围绕的 “两大中心”；“高效管理”来源于战略实施过程，是实现持续发展和稳定经营的根本途径；“员工幸福”于具有完满人格的员工个人，也是企业永续发展的根本保障，是当今社会中企业（组织）绩效的重要衡量面。

因新型平衡计分卡起源于战略，它的四个维度是企业战略的重要衡量面，同时还对企业的战略作出了一定程度的修正（“员工幸福”维度）。因此，在实践中我们将这四个维度概括为企业的关键战略要素（Key Strategy Elements,KSE），作为战略制定的重要依据。

（三）新型平衡计分卡的视角

首先，新型平衡计分卡根据企业的战略诉求确定结果维度，即“持续发展”和“稳定经营”维度；再根据战略实施的需要确定过程维度，即“高效管理”维度；最后根据企业的主体——人的需求确定修正维度，即“员工幸福”维度。所以，“持续发展”和“稳定经营”两个维度的视角是企业的产出，其中，“持续发展”的视角是企业自身的长远发展，“稳定经营”的视角是相对于外部市场的短期产出；“高效管理”的视角是完成绩效的过程；“员工幸福”的视角是员工服务。

从另外一个角度讲，“稳定经营”可理解为企业对外的产出；“高效管理”是对内的产出；“持续发展”是长远绩效产出；“员工幸福”是短期绩效产出。这正代表了企业发展过程中时空组合的四个维度。

由此可见，新型平衡计分卡以战略为统领，将组织的结果绩效与过程绩效、长远目标与短期目标、内部运营与外部竞争、企业发展与员工服务统筹平衡起来。

（四）新型平衡计分卡的基本内容

新型平衡计分卡四个维度的内涵分别如下：

1．持续发展。着眼企业的长远发展，以可持续性作为唯一衡量标准，反映组织在社会价值的创造、核心竞争力的培育、资源的利用与协调、知识积累与技术创新、人力资源的积淀以及外部市场的占有等方面所作出的绩效。此维度的归类指标一般包括：新兴产业的增长数、产业链的完善度、产品附加值、资源的获得数量、资源回收率、技术专利的持有数、产品的市场占有率等等。

2．稳定经营。着眼企业当前经营状况，以稳定性作为首要衡量标准，反映组织在内部生产与服务过程中所作出的绩效。此维度仍是以结果为导向的，主要为技术经济指标与财务指标，如产量、产品合格率、存货周转率、营业收入、利润增长率、经济附加值（EVA）、资产负债率、设备完好率和新客户的获得数等。

3．高效管理。着眼企业内各部门（组织）职能的履行情况，以效率的提升为衡量标准，反映各部门（组织）在费用控制、职能发挥效率与职责履行等方面所作出的绩效。此维度从管理的效率出发，强调组织履职的高效状态，指标一般根据不同部门（组织）的职责设定，如反映人力资源管理部门管理效率的指标一般有：全员劳动生产率、人才流失率、岗位劳动效率提升率、人才招聘合格率等。

4．员工幸福。着眼员工发展，以员工的价值实现和幸福体验为考量依据，反映组织为员工的身心发展所作的服务。因员工的幸福体验极为抽象，主观性极强，衡量标准难以统一，在实践中往往以结果性指标予以体现，如员工满意度、培训计划完成率、福利体系的完善度、员工离职率、员工个性化管理的实施、员工文化生活的开展和员工上访次数等。

（五）新型平衡计分卡的特点

相较于由卡普兰与诺顿发明的平衡计分卡而言，笔者探索出的新型平衡计分卡具有以下三个显著特点：

1．战略支撑性强。一方面，新型平衡计分卡通过对企业的战略高度总结与概括形成，是企业需实现的四大关键战略要素，直接迎合了企业的战略诉求，具有极强的战略支撑性。另一方面，企业的宏观战略与组织的常规工作内容在层次上具有较大的差别，而直接来源于企业战略要素的平衡计分卡在对组织绩效进行衡量时，必然有不协调之处。据此，笔者创立了“战略价值分解模型”（如图4所示）用以将企业的战略与组织的日常工作相协调起来，使平衡计分卡与组织的关键绩效指标有机统一起来。

从图4反映出，通过战略价值分解，按正向演绎逻辑，首先将关键战略要素（即新型平衡计分卡的四个维度）分解成具有逻辑支撑性的关键价值因素（Key Value Factors,KVF）；然后再根据企业的具体实际将关键价值因素转化成当前需要实施的关键价值事项（Key Value Item,KVI）；面向绩效考核，则可通过关键绩效指标用以反映关键价值事项的绩效完成情况。如此一来，将源于宏观战略的BSC平衡分解成了一个个可考核的KPI，从战略的制定到战略的实施，从企业的宏观战略到组织日常的工作，从战略管理到绩效考核，新型平衡计分卡既有力地支撑了战略，又具有切实可行的实操性。

2．目标导向性强。新型平衡计分卡的四个维度均是采用形容词性的语言进行表述，通过战略价值分解，逐步诠释关键战略要素的基本内涵，将战略的目标要求贯穿到组织与员工完成绩效的过程中。

新型平衡计分卡还明确地阐明了每一个维度的目标与考核标准：企业长远发展方面的根本目标与标准是“可持续性的”；在企业日常生产与服务经营绩效领域方面的首要目标与基本标准是 “稳定的”；在职能履行方面的基本目标与标准是 “高效的”；在员工服务方面的最高目标与标准是“员工的幸福体验”。在战略价值的分解的每一个环节中，均应面向这四个方面的目标与要求，如此才能让组织与员工的绩效目标与战略的要求保持高度的一致。

3．动态适应性。通过对关键战略要素的分解，形成反映不同发展阶段不同企业实际的关键价值因素与关键价值事项，则关键绩效指标的内涵也随之不同。因此，新型平衡计分卡通过战略价值分解实现了良好的适应性。

三、新型平衡计分卡的应用

笔者在管理咨询实践中，运用新型平衡计分卡进行战略管理或绩效管理的企业近100家。在对42家使用新型平衡计分卡的企业的回访调查中，反映出企业的满意度近70%。本文通过对某大型国有矿山企业绩效管理体系构建过程的呈现，阐明运用新型平衡计分卡的四大关键注意事项。

1．运用新型平衡计分卡须进行战略价值分解

战略价值分解是将企业的战略与组织的绩效关联起来的有效途径。表一所示为某大型国有矿山企业的战略价值分解过程，最终形成的是企业的一级关键绩效指标体系。对组织级的关键绩效指标还需结合部门（组织）职责，在企业一级指标的基础上进一步细分，但目标始终保持上下一致。

2．战略价值分解时要根据指标所侧重的内涵进行

因新型平衡计分卡的四个维度，尤其是“持续发展”和“稳定经营”两个维度的概念在外延上存在一定的重合，故在分解时，有可能某一个指标在逻辑上可归类于两个以上的维度。但对新型平衡计分卡的计分维度都进行了状态描述（即“持续”、“稳定”、“高效”和“幸福”）这是指标归类的 “风向标”。在指标归类时要以指标所侧重的内容为依据，同时以计分维度的目标为导向。如此，可避免归类的逻辑混乱。

3．考核维度要根据组织的实际进行选择

组织级KPI通过对企业一级KPI的分解形成，则有可能出现一些指标与某一个部门相关联，但不是该部门重要的考核指标的情况。此时根据权重值进行选择，一般将权重大于5%的指标纳入考核指标体系。如此一来，则会出现某一个部门的考核维度仅为三个或者两个的现象。这表明，该部门仅在某两个方面支撑了企业的战略。在实际操作中，则仅保留关联度较大的几个维度，不必追求从四个维度进行计分。但任何组织的绩效都应至少从“高效管理”与“员工幸福”两个维度进行考量；与战略关联度紧密的组织（如生产部门与研发部门）不应将“持续发展”和 “稳定经营”两个维度省略，且权重总和应超过60%；任何组织选取的考量维度应不低于两个。

表1某矿山企业战略价值分解表

4．新型平衡计分卡不完全适用于员工个人绩效考评

新型平衡计分的运用需借助战略价值分解，而战略价值分解是一项复杂的系统工程，若分解至岗位级，则过程过于复杂，逻辑性相对较弱。因此，对员工个人的绩效评估不建议采用本平衡计分卡。在设计岗位绩效评估时可依据岗位所在部门的考核体系，结合岗位的职责在部门考核指标的基础上进行分解，同时，应根据岗位说明书适当增加指标，但在考核时可不通过本平衡计分卡的维度进行计分。

1．罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿：《平衡计分卡》，广东经济出版社,2004年版。

2．Kaplan,R.S.and Norton,D.P.(1992),"Thebalanced scorecard–measures that drive performance",Harvard Business Review,January-February,PP.71-9.

3．Kaplan,R.S.and Norton,D.P.Putting theBalanced Scorecard to Work,1993.

4．李玉萍，许伟波等：《绩效·剑》，清华大学出版社，2008年版。