国有企业用企业文化锻造执行力的几点启示

刘鸣凤

（湖南省电力公司凤滩水力发电厂，湖南 沅陵 419600）

国有企业是我国国民经济的重要支柱。国企的发展、改革和稳定，深刻关系到国家富强、人民幸福与社会和谐。随着改革开放的不断深入，国有企业逐步从行政管理体制转向现代管理模式，企业内组织结构不合理、技术创新能力弱、人员管理论资排辈现象严重等问题日益凸显，使国有企业改革步入困境。究其根源，执行力缺失是其中关键一环。因此，加强执行力建设是维护国有企业改革、发展和稳定的根本保障，是推动国有企业发展的迫切需要。

作为国有企业改革的积极推动者和践行者，国家电网公司从深化“两个转变”，推动“一强三优”的总体战略出发，大力发展“三个建设”——党的建设、企业文化建设、队伍建设[1]，为实现管理方式的成功转型提供明确的战略决策，并在企业文化建设中明显提升了企业的执行力，为国有企业的执行力建设指明前进方向。以国家电网公司为例，分析企业文化与执行力的关系，并在管理实践中探索国有企业如何用企业文化锻造执行力，帮助国有企业成功度过转型期。

一、执行力与企业文化

自2003年掀起一股“执行力”热潮起，执行力成为中国管理学界和企业界备受瞩目的研究课题。早在20世纪80年代，美国著名管理学家托马斯·彼德斯在其著作 《追求卓越》一书中即提到“贵在行动”的原则[2]。美国学者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）对执行力的定义在学界较为流行。Bossidy和Charan将执行力的整体框架设计为战略性工作，同时提出以企业内部流程作为判断执行力强弱的标准，并从商业运营的角度去看待执行力问题；在强调执行力问题时，他们是以流程作为执行力架构的重心，以战略起步并结合外部环境对其进行评估，最终以领导者行为作为执行力的前提和外部条件来系统架构执行力的基本内容[3]，其执行力框架如下图所示。

由此可见，执行力作为战略决策与目标实现间不可缺失的一环，与多方面因素相关，但是随着执行力研究的深入，管理者发现执行力的本质更接近于企业文化、管理流程和能力。

企业文化是一个企业的价值观念、管理制度、行为规范和文化活动的总和，在企业内起到导向、凝聚、激励、协调、约束员工的积极作用，是执行力的核心要素[4]。良好的企业文化作为企业提高执行力的内在动力，影响涉及执行力的意识层面、组织层面、制度层面和行为层面，塑造和影响企业所有员工的行为，为执行力的提升夯实基础。因此，培养一种能够与企业战略相适应的健康优秀的企业文化对于执行力的提升有至关重要的作用。

二、企业的执行力文化建设

（一）执行力文化。

执行力文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化[5]。这种文化逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同企业倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，激励每一位员工全心全意地投入到工作中，从四个方面提高员工的个人执行力。

执行力文化提高员工的个人绩效。通过经济效益和企业文化环境的双重改善，企业员工的思想和行为得到改变，员工的个人诉求慢慢实现，对自我价值的评估也得到提高，从而激励自己提高个人绩效。这种良性循环不断激励着企业员工的进取精神，促使员工更好地完成上级领导的各项任务，为执行力奠定了坚实的基础和保障。

良好的执行力文化会增强企业员工的责任意识。公平的竞争环境意味着员工的工作绩效决定其自身的薪酬和职位。为了得到满意的薪酬，实现个人良好的发展前景，员工必须具备工作的责任意识，注重自身素质的提高，自觉形成爱岗敬业和提高职业能力的思想，提高管理执行效果。

领导具备的强大执行力发挥了榜样激励作用。企业领导具有推动管理执行力的职责，因此，企业高层管理者必须研究适宜于员工的企业执行力的价值观念和行为模式。

企业构建和优化管理执行力的流程。企业应不断构建创新的管理执行框架。企业领导应设计良好的执行力结构，制定管理执行力的相关制度，实现执行力的民主管理模式，这样才能增强企业管理执行力的约束能力和充分调动员工参与管理的积极性，能够明确管理执行力的责任和权力。现代企业构建的管理执行力框架应该实现各部门的顺畅沟通渠道，便于各部门之间协作，发挥部门优势，突出企业组织管理执行力的力度和效果[6]。

总体上来看，企业执行力文化包括两大组成部分：一是意识形态。主要是关于企业执行力的口号、理念、核心价值观。二是物质表现，主要是与之相应的标识、先进典型代表，以及与之相配套的薪酬奖励措施。加强企业执行力文化建设，必须从这两个方面入手，形成规范配套的体系。这样执行力文化才能在企业深深扎根，健康发展，形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力的执行力文化。

（二）构建企业执行力文化。

通过对企业执行力文化的营造与培育，国家电网公司用文化引领执行力，成功打造了高效的执行力。总结国家电网公司的实践经验，构建企业的执行力文化，需要以正确的价值观为前提，业绩评价与薪酬激励约束体制为支撑，以高效能领导者行为为先导，以科学管理制度为保证。

（一）正确价值观作前提。

价值观、信念和行为规范与企业的组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚制度相对应，分别成为企业管理的软硬件，是保障企业执行力得以不断强化的土壤。

价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工、协调和统一企业的所有行为作用巨大。培育正确的价值观引导员工行为和企业活动意义重大。英特尔是一个技术驱动型的公司，不停地更新技术来驱动企业前进。其价值观是：客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境、注重结果。英特尔公司把这6条价值观通过完善的培训课程、潜移默化的熏陶、各种各样的奖励落实到员工的具体行动上，使不同国度、不同文化背景的员工都能够认同，这样逐渐地构建起了执行力文化。

（二）业绩评价与薪酬激励约束体制作支撑。

对员工而言，薪酬不仅是自己的劳动所得，也代表着自身的价值和企业对自身工作的认同。薪酬激励应能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，激励员工全身心投入以提高业绩。因此，构建执行力文化，必须将薪酬与工作绩效挂钩，建立公平、公正、公开的业绩评价体系和奖罚分明的薪酬激励约束机制，充分调动员工工作积极性。

（三）高效能领导者行为作先导。

在构建执行力文化的过程中，领导者行为在一定程度上是企业行为的标杆，是员工行为的效仿对象。领导者需能够以身作则，有效沟通以解决问题，形成独特高效的领导风格，带动员工形成注重执行的企业文化。

（四）科学管理制度作保证。

商业化运营体制的引入对企业的生产和管理流程都提出更高要求，企业必须树立新的经营管理理念，进行流程改革，体制创新，才能适应市场环境的改变。科学的管理制度包括职责清晰的管理结构，快速反馈的沟通机制，档案管理机制和监督总结机制等。管理制度的完善有助于提高国有企业的工作效率，在发挥自身资源优势的同时合理利用资源，逐步提高经济效益。实施公司的战略目标，客观上要求公司工作流程和组织结构要与公司战略目标相适应。

哈佛商学院迈克尔·波特教授将企业的运营过程描绘成一个价值链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业内部的价值链之间。只有对价值链的各个环节(运营流程)实行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势，进而实现其战略目标。

三、国有企业执行力文化建设的几点启示

（一）构建执行力的实施载体。

执行力的构建包括对企业的战略、人员、组织、制度、激励机制和文化层面等实施改善和变革，同时不同的商业模式或管理模式需要选择相应的构建措施。

国有企业在转型期需要构建科学的现代管理体系。教育为先，从精神层面构建执行力文化，定期开展研讨交流会。完善培训制度，实施有效的激励政策；制度为本，建立健全制度及流程管理体系，细化业务流程、岗位责任制度；预防为主，做好监督考核和激励约束工作，建立良好的考核激励机制和完善的责任追究制度。通过具体管理载体的实施，来革新并构建执行力体系，塑造企业执行力文化，切实保障企业执行力体系高效运作。

（二）重视落实执行力文化。

文化建设之所以失败，企业文化本身并不是原因，其原因在于它们没有得到很好的执行。真正的执行力文化不是表面的口号和标语，而是在每个企业员工心中的一个意识、一种符号。因此企业需要在日常管理中通过培训、文化活动等不断强化这些理念，并通过相应措施改变员工的行为方式。

一是利用执行力的实施载体大力宣扬企业精神和企业理念，使之贯穿员工行为过程中成为其基本信条和行动准则；二是建设执行型的领导层、上下沟通型的管理层、团队精神的员工层，领导者的表率意识会潜移默化地影响员工对企业的认同感，责任感和凝聚力；三是在公司管理中改变以结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法，将执行力文化贯穿在工作流程的每一步。

（三）建立信息沟通机制。

很多执行力上的困难与沟通不良、信息不畅都有直接的关系，导致任务的上传下达和及时反馈无法实现。相反，自由地进行坦白、互动的沟通会大大促进信息的良性传播，有助于领导者做出正确的决策。通用电器的企业价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇就是抽出时间深入到员工中间，进行“沟通、沟通、再沟通”，并适时地传播企业文化，为员工及时反馈意见搭建良好的平台，成功改变了员工的思考模式及行为习惯。因此建立一套良好的信息沟通机制，保证企业内部沟通协调时时畅通进行。

国有企业的管理者与员工可通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通交流，及时发现并解决问题；加强各层级及各部门之间的沟通，营造全企业内部良好的沟通氛围；通过现代办公信息化手段，建立一个网络式全覆盖的沟通通道，如国家电网公司的“SG186”工程建设，提高内部信息共享和沟通效率，促进并加强各部门的沟通与协作，提高员工的执行能力。

（四）完善激励方式。

一套成熟的管理模式要实现高效闭环运作，除决策、组织、沟通等因素外，还需驱动力的持续作用，激发执行者的积极性和潜能。这需要根据不同层次执行者的不同需求，科学把握激励的时机、力度和方向，努力做到“适时、适度、适向”激励，增强执行效果。同时必须建立与激励方式相适应的激励约束机制，奖惩分明，使激励效果发挥最大功效。

首先建立以实现企业经营目标为导向、以“各部门阶段性（季、月度）重点工作计划体系”为绩效考核载体、提高岗位工作效能为目标的绩效管理体系，将绩效考评结果与奖金分配挂钩，推动员工绩效改进和提高；其次构建以岗位劳动价值为基础的工资体系，建立个人贡献与部门绩效、部门绩效与企业经营目标互动的薪酬分配制度；最后通过对上级计划、指标进行有效分解将绩效管理系统落实到员工，形成个人绩效计划，并通过绩效实施与管理、绩效评估，绩效反馈与面谈对员工绩效计划的执行结果进行“全程跟踪”，激励员工提升执行力。

[1]国家电网公司.国家电网公司2005年社会责任报告[D].2006-03-10.

[2]托马斯·彼得斯,罗伯特·沃特曼.追求卓越：美国优秀企业的管理圣经[M].北京：中央编译出版社，2001.

[3]拉里·博西迪,拉姆·查兰.执行：如何完成任务的学问[M].北京：机械工业出版社,2003，（1）.

[4]商庆华.执行力与企业文化建设的关系[J].现代企业文化,2010，（10）.

[5]鲍升华.试论企业执行力文化建设[J].江汉论坛,2004，（10）.

[6]霍骁勇.现代企业文化对企业管理执行力的影响研究[J].经济研究导刊，2011，（36）.