企业海外并购的文化冲突与文化整合探析

周俊

（武汉纺织大学，湖北 武汉 430020）

企业海外并购的文化冲突与文化整合探析

周俊

（武汉纺织大学，湖北 武汉 430020）

无论企业海外并购出自何种动机，其目的都是为了企业的利益和发展。而并购结果却并不如预期的那般可观，很大一部分原因就是文化整合这道难关，管理人员发现海外并购后的整合不像预期的那样顺利。被并购企业不仅没有给并购企业带来经济效益，也没有实现协同效应，无法创造出并购价值，而且由于沉重的债务或并购后企业经营的混沌状态，给并购企业带来摆脱不了的包袱。因此，本文拟将重点探讨企业海外并购的文化冲突与文化整合。

海外并购；文化冲突；文化整合；经营

1.引言

企业文化是员工长期积累的成果，要在一定程度上改变或完全改变原有文化体系是一个艰难的过程，文化整合不可操之过急，这是一个循序渐进的过程，之间会经历一个痛苦的磨合期。双方文化经过接触、碰撞、冲突和接纳几个阶段，然后慢慢适应，给双方一些时间，让彼此了解并理据对方，以达到整体上的融合和统一。要很好解决整合问题，首先就要探究失败的根源。找到原因对症下药，解决目前整合难题，采取行之有效的应对措施，以协助其他整合（组织结构整合、业务整合、人力资源整合等）的完成，达到企业并购的最初目的[1]。这样就经常导致企业的盲目并购，在并购前期对目标企业的文化不进行调查评估，更谈不上双方的文化融合分析。并购后，由于被并购企业的人员对所处的文化环境感到不适应，如果遇到的问题得不到解决，会对并购企业产生反抗情绪。如此公司仍然没有意识到文化在员工日常工作中的指引作用，让并购冲突持续下去，必会发生激烈的矛盾，那并购将不可避免地流于失败。

2.企业海外并购面临的文化冲突问题

中国作为一个快速发展的国家，无论在政策上还是经济上，中国都有对外投资的必要和需要。尤其是中国加入WTO后，“走出去”的欲望更加强烈。据调查，中国企业在需要的时候都会采取“走出去”的策略。很多企业已不满足于国内的经营，要把企业开到国外，建立世界知名品牌。当然，对外投资有很多可供选择的方式，比如在外建立自己的子公司，完全依靠自己的能力创建品牌。海外并购也有其自身的缺陷，被并购企业一般经营状况不好，背负着沉重的债务，要扭转这种现象不是轻而易举能办到的。

2.1 文化忽视

文化忽视说的是企业在并购前后没有意识到文化在企业经营中所起的作用，根本没有把文化作为考虑因素，对涉及文化的工作层面不予重视。中国有些管理层认为企业文化太虚，根本无法控制和管理，放任其去。另一种想法就是文化是“恐吓”人的，是拿来做对外宣传的，在企业的运营方面起不到实质的作用。所以，企业管理层把精力全部放在战略业务和其他整合上，漠视文化的作用，也没有认识到并购对其他整合的协助作用。管理层甚至认为文化整合是想当然的事情，只要企业有能力并购其他企业，这说的并购能力指的是财务能力，不包括文化包容能力。当企业并购完成后，文化会自然而然地融合在一起。中国的很多管理人员虽然声称要重视文化的作用，但在实际的企业运营中却并不是那么一回事。相比较而言，他们更重视短期的物质利益，缺乏对未来的长远规划。企业文化为企业战略理论的发展做出了突出的贡献[2]。认识到追求市场占有率的短视性波特认为单纯追求市场占有率是短视的，它不应成为企业战略的目标。然而，古典战略计划制定中的一种普遍做法是用市场占有率来说明一个经营单位的竞争地位。有些企业甚至把要求其所有的经营单位都在各自的产业中名列前茅作为目标。市场占有率固然与竞争地位有关（例如由于规模经济的缘故），但产业里的领先地位并非竞争优势的起因，而是它的结果。市场占有率本身从竞争的角度来看并不重要，重要的是竞争优势。

2.2 文化误解

文化误解是由于各种主观或客观的因素，对自己企业的文化或对方的文化了解不够透彻，有了某种意义上的曲解。文化忽视有可能造成文化误解，但文化误解更大程度上是由于管理层对双方文化予以了关注，只不过由于信息不对称而造成了单方或双方的误会。由此，对于并购企业而言，在被并购企业中建立良好的印象是十分重要的。而万一由于某种原因，企业形象受损，也得集中力量采取补救措施。中国是一个社会主义公有制国家，关系国家经济命脉的企业都掌握在政府手里，有很多国外人士得知这方面的讯息，就武断地认为中国国有企业是为国家政治服务的，中国要在海外进行并购，会处于不利地位，甚至，企业并购就败在这种莫名其妙的第一印象中。

2.3 对自己企业的文化认识不够

由于对自己企业高度的认同感和忠诚度，有很多企业员工认为自己的文化是优越的，无可比拟的，因此看不清本文化的弱点。尤其对于并购企业而言，在被并购企业面前觉得高人一等，狭隘地认为自己是个征服者和统治者，既然已经打败了被并购企业，那么本企业的文化系统必然优于对方，对方就应该接纳本企业文化。于是强制对方接纳自己的价值观和经营理念，摒弃他们的自有管理方式。对于被并购企业也存在这种情况，由于并购交易的完成，他们对管理人员和公司的理念产生了怀疑，有一种自卑感，没有意识到自己文化的长处，或者放大了文化的缺陷，造成对自己文化认识不够，阻碍了并购的有效整合。据统计，美国最大的500家企业平均进入的产业领域20年前是4.3个，当前是1.2个。这是一个赢家通吃的时代。我们应该把企业执行力做到在价值链上不可替代，学会把所有的鸡蛋放在同一只篮子里，然后看好它。而不要把所有的鸡蛋放在多只篮子里，这是没有信心的表现。企业的规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模。优秀的企业文化将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心力，其余要么出售，要么外包。然后，通过文化核心力去控制其网络。企业的文化执行力是企业控制网络规模的能力[3]。企业资源运作的有效性正在从规模经济性转向速度经济性。现在已经由大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼，为了建立并购企业竞争优势，企业资源运作必须讲求速度。

2.4 对对方文化了解不够

因为看不到对方文化的优点或缺点，并购双方的文化不能进行比较，又怎么可以改建完善自己的文化?又怎能使自己的文化适应海外市场的发展需求，为企业创造价值?只有吸收对方文化的合理成分，结合本企业文化的精华，创造出适合当地文化的商品或服务，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。而不少中国企业的高层领导并不愿意花费大量精力去分析对方文化，只是从一些表面现象片面的看待其他文化，甚至以偏概全。这样肯定会造成对对方文化的误解。审视其他文化是要从多角度出发，以正确客观地对待对方文化。

3.企业海外并购的文化整合策略

3.1 寻求文化共同点

共同的目标，共同的工作愿景是并购企业双方协同合作的基础。每个企业都希望做大做强，企业可以预先明确公司在短时间内的目标，包括市场目标、运营目标等，两个企业在同一目标的刺激下，可能会携手合作，有利于整合的进行。在建立有效的跨文化管理模式中，重视双方文化中的文化共同点，对于共同部分优先整合，加强被并购企业员工对企业的信任度。联想创始人柳传志认为两家公司的合并没有那么可怕，因为对于企业本身的文化，就求实进取、诚信创新而言，实际上是差不多的，杨元庆和IBM高层在沟通之中，对于很多问题看法是很一致的。从企业文化共同点人手，可以降低文化整合的难度。

3.2 本地化战略

本地化战略主要是尊重对方文化，因地制宜。只有生产的产品和服务符合当地需求，才可能打开当地市场。汲取对方企业文化中合理的成分，与海外国家文化相关度高就意味着生产的产品和服务更符合当地的需求，更能引起当地消费者的兴趣。反之，企业与当地文化相关度低，企业未来的发展命运就岌岌可危，很可能被淘汰出局。既然如此，中国企业就应该而且必须尊重对方企业的文化，不能因为两家企业文化差异大就否定对方的文化，注重对方文化中适应当地市场的因素，促使本企业文化与当地文化相融。并购企业的战略任务应该是去争取竞争优势；为追求领先地位而追求领先地位，将使并购企业永远得不到竞争优势，抑或得到也会复失。追波特强调指出，古典战略计划构思中都忽视了产业吸引力而强调追求市场占有率，这常常是一种事倍功半的取胜方法。

3.3 加强沟通，促进双方信息交流

为了避免员工的反抗，使被并购企业员工能够认同并接受新文化的洗涤，中国企业应该安排一系列的沟通会议，让员工清楚整个并购的情形，如未来的经营方向、公司的战略目标等。分析目前公司的处境，说明建立新文化和融合双方文化的必要性和迫切性。这样做的目的是使员工安心工作，消除混乱局面中的不确定因素，使员工感到公司仍然重视自己，减小并购后带来的危机感和压迫感。同时，中国企业的领导者还需要发挥自身的人格魅力，具备有弹性的和启发式的领导艺术，给提供员工一个相对宽松的工作环境，使他们在心理上有逐渐适应的过程，以促使并购双方的文化达到充分融合。无疑，加强沟通成为解决员工思想问题、提高士气的重要方式。联想收购IBMPC业务，股东换人了，IBM的骨干员工愿不愿意为中国股东服务？联想首先专门与高层骨干去谈远景，谈新公司未来的战略目标。此外，联想承诺，工资待遇不变，把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。

3.4 主动吸收海外的先进文化

中国企业跨国并购的目标有许多是欧美的成熟企业。这些企业经过长期的发展，已经形成了较稳定成熟的企业文化，员工对他们的企业忠心耿耿，对本企业文化有很高的认同度，并希望长期保持自身文化，不愿意甚至敌视外来文化的干扰。与之相比，中国企业的文化相对零散，凝聚力不强。从全球化竞争的角度看，中国的企业文化存在许多问题，缺乏竞争力，无法与欧美被并购企业的文化相提并论。为了提升企业自身的能力，中国企业需要积极主动地吸收海外被并购企业文化中先进的成分，以此促成企业文化的同化，适应企业的国际化发展[4]。

3.5 加强企业执行力

新经济及企业战略的转变，要求对并购企业的执行力和执行方式再造，因为并购企业原来的执行力和执行方式已不能满足有效地对企业战略进行实施的要求。经济的全球化包括市场全球化、金融全球化、竞争的全球化和科技的全球化。市场全球化不仅是一个空间概念，而且是一个顾客的概念，企业不但要着眼全球进行市场布局，而且目标顾客不再仅仅局限于国内的顾客，而是具有各种不同文化背景和个性化需求的顾客。因此，产品和市场营销的管理也要进行相应的变革。金融全球化要求企业有在全球范围内整合金融资源的能力。因而执行力也在发生变化，即由被动的执行过渡到主动出击，由抓住机会到捕捉机会，由满足顾客的需要到发现并满足顾客的需要。特别是我国企业在同国际大企业的竞争中，以速度抗击规模的竞争战略是行之有效的方式之一。企业价值增值的源泉正在从物力资源转向人力资源。传统管理会计有如下误区：把人力资本投入看做直接人工费用；把研究开发费用看作期间费用；而成本和费用是减利因素。因此企业往往不愿对研发和人力资本进行投入。而当前管理的实际证明：人力资源和研究开发投资是回报率最高的投资；使上述两种投资产生高回报的关键是管理，管理关键是执行力。

3.6 把握整合速度

许多管理者认为，既然文化整合是一个循序渐进的过程，那就不应该操之过急，于是抱着袖手旁观的态度，对于出现的或潜在的文化冲突置之不理，那就大错特错了。对于文化整合的搁置反而使原本微不足道的分歧进一步扩大，使隐藏的矛盾激化，以致形成不可收拾的局面。因此，文化整合过程中要注重整合速度。在执行整合计划时，要使用有效的培训使整合顺利快速地进行。

3.7 加强员工的培训

企业员工的素质是影响整合进程和整合效果的重要因素。在整合过程中，对员工进行有效的培训，提高员工素质，使员工容易理解企业并购行为，并快速投入新的工作。加强员工应对变更环境的能力，尤其要注重培养员工对并购后企业的热爱。

4.结论

无论是在海外建公司还是并购其他企业，都涉及跨文化管理，这节主要讨论的是中国企业海外并购的所遇到的文化问题。中国是一个社会主义国家，目前正大力发展自己的经济和文化。虽然相对发达国家而言相对落后，但其增长速度是有目共睹的。由于中国本身的国情，所以在海外并购方面，它和很多国家地区相比，既呈现出相同的情况，又有其独特的地方。

[1]李征征.企业海外并购中文化整合问题研究[J].才智，2011，（2）：117.

[2]王孝章.浅析海外并购中的文化整合风险[J].经济论坛，2010，（8）：115.

[3]徐永超.浅谈中国企业海外并购的文化整合[J].时代金融，2011，（3）：30.

[4]赵保国.中国企业海外并购研究[M].经济科学出版社，2007.12.