代工企业升级的战略匹配框架

陈 戈，徐宗玲

（汕头大学 商学院，广东 汕头 515063）

一、引 言

近年来，随着人民币升值、原材料价格上升、劳动力成本上升与全球价值链变迁，我国外向型代工企业遇到了前所未有的严峻挑战：一方面，低工资、低成本的比较优势难以为继，代工模式亟待升级；另一方面，我国企业自主技术创新、打造自主品牌的步伐受到了多种内外部因素的制约，转型升级的进展并不明显。在外部环境中，代工模式中的委托商对代工企业的严格控制与利益诱导，不仅阻碍了代工企业设计研发的提升渠道，而且抑制其开拓自主品牌的动力，最终使得诸如合俊、富士康等代工企业一再错失了实现战略升级的机遇。相对于外部环境所带来的挑战，企业自身薄弱的创新资源与能力更是制约战略升级的关键因素。企业在什么情况下能够告别代工战略、实现战略升级？这一战略变革的理论基础是什么?资源基础观提供了一个组织层面的独特视角。在企业异质性的前提假设下，资源基础观认为，企业竞争优势的来源是组织内部有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的资源[1]。基于这一理论逻辑，决定企业战略升级与否，乃至战略升级能否顺利实现的解释是：代工企业内部是否拥有推动与实现战略升级的资源和能力。杨桂菊（2009）指出，代工企业自创国际品牌的过程就是企业在核心能力持续升级的基础上不断扩展价值链活动范围的过程。知识获取、内化和创新能力决定着代工制造厂商能否顺利升级到代工设计厂商,能否突破对生产和设计能力的路径依赖,主导核心能力向品牌运营方向发展,决定着代工设计厂商向自主品牌厂商跨越的成败[2]。

在本质上，代工企业的战略升级是一个全球价值链背景下的后发企业战略变革的问题。关于公司战略变革的前因研究大多聚焦于产业或组织层面。在资源基础观看来，公司必须掌控特定关键资源才能把握战略机会。不管是组织惯例的刚性力量阻止了组织变革[3]，还是运用先前能力与经验推动组织变革[4]，组织能力都被证实是公司应对动态环境的前因之一[5]。在演化学派看来,组织能力是指公司在相关领域中的经验积累,以此形成企业内部的惯例[6]。惯例与资源决定了在任者或竞争者的经营运作及其经营绩效[7]。基于惯例的经验学习和局部搜寻显著影响着组织能力演化，而组织能力的演化是基于以往选择正负向强化的结果[8]。马骏等(2007)讨论了基于演化经济学视角研究组织能力及组织适应性的不足,分析了认知、行为与学习的关系,阐明了认知在战略选择中所起的重要作用[9]。演化理论将组织能力的发展视为一个基于惯例的半自动化过程，而忽视了企业家或者高层管理者在战略变革与组织能力演化中所起的重要作用。基于这一判断，Gavetti和Levinthal（2000）将组织能力的演化过程中区分为基于经验向后看的行为惯例和基于推理向前看的管理者认知。一方面,在有限理性的前提假设下,组织内部的默认行为惯例构成了组织能力的核心。另一方面,管理者这一行为主体存在着特定的“心智模式”,这些“心智模式”及其框定的主观认知影响着管理者的决策选择,进而影响着组织能力的演化。在他们看来,与现有组织活动相接近的惯例视角代表着组织能力的稳定性,而无需与现有组织活动相接近的认知视角代表着组织能力的适应性[10]。这一理论视角给代工企业的战略升级研究提供了一个更为全面的分析思路。换言之，代工模式能否应对外部动态环境的挑战，关键得视乎企业组织能力稳定性与适应性的权衡，即组织能力与管理者认知是深入理解战略升级必须考虑的重要因素。

组织学习理论不仅假设管理者是在对公司资源与能力的理性评估基础上做出战略选择的理性决策者，而且假设组织惯例或组织经验是一种能够最优化开发与探索的宝贵资源。但事实上，组织容易受到“学习短视”(learning myopia)的影响[11]。为了减弱组织学习短视的负面影响，管理者的主要作用之一就是识别公司所遇到的新机遇，并将这些机遇转化为公司战略变革的微观适应过程[12]。为了整合组织因素与管理者因素在应对动态环境过程中的交互作用，Adner和Helfat(2003)提出了“动态管理能力”的概念，强调管理者建立、整合与重构组织资源与能力，以协助企业适应动态环境的个体能力。在他们看来，理解公司面对动态环境的战略变革，必须同时考虑组织层面因素与管理者层面因素，特别是管理者认知与组织能力的交互作用下所产生的动态管理能力[13]。从这一理论视角出发，我们认为，代工企业在面对动荡未知的外部环境时，包括组织内部环境在内的海量信息往往是高度复杂与模糊的，在这种不确定的情况下，战略升级决策势必要求管理者对行业与企业战略现状与前景做出相应的主观判断，而整个战略升级决策与实施过程也会受到组织惯例与组织能力的强烈影响。换言之，组织能力因素与管理者认知因素都对代工企业的战略升级起到重要影响。目前，关于贴牌代工模式、自主品牌构建、转型升级动力乃至公司战略变革的研究大部分集中在组织层面，特别是组织能力（生产制造能力、设计研发能力、品牌营销能力）的探索，而忽视了管理者或者企业家在选择与实施战略升级中的独特作用。所以，本文将就组织能力与管理者认知对代工企业战略升级的情境化影响进行讨论，并建立一个基于组织能力与管理者认知的“战略匹配框架”，以期对代工企业的转型升级乃至战略变革研究提供理论参考。

二、组织能力与管理者认知的动态化机制

在战略研究方面，学界关注点一般集中在组织能力对战略升级的正向推动作用上。技术能力是推动代工企业升级的主要动力[14]，组织内部的资源和能力以及外部合作伙伴的支持是企业发展自主品牌的基础[15]。Forbes和Wield(2002)指出，代工企业必须具备专有产品的创新能力，才能成为拥有独立知识产权的ODM企业或OBM企业[16]。一方面，即使在动态环境下，组织内部的资源与能力仍然是影响乃至决定企业战略升级的主要因素；另一方面，在外部环境变化越发剧烈的今天，代工企业所遇到的不确定性越来越多，企业赖以生存的传统资源与能力受到的挑战也随之增加。2008年，全球金融海啸袭来，诸如合俊这样拥有领先技术能力与巨大生产规模，长期为全球最大玩具商美泰公司提供代工服务的港资上市公司也难逃倒闭的厄运。一旦原有组织惯例无法应对动态环境，就会成为一种核心刚性[17]，或是变成一种能力陷阱[18]。所以，对于我国代工企业来说，最大的挑战无疑是如何应对全球化经济浪潮、区域比较优势削弱与全球价值链变迁等动态环境的挑战，避免陷入核心刚性或能力陷阱，通过战略升级以创造持续性的竞争优势。

在演化理论看来，组织能力的发展存在着路径依赖的巨大风险，即代工企业如果沿袭传统的贴牌生产路径，致力于规模经济的扩大或者生产效率的提高，而没有及时转向高附加值的设计研发与品牌营销环节，其生存空间有可能被不断上升的成本压力所挤压甚至淘汰。如今，随着人民币逐渐升值与生产成本上升，从事劳动密集型生产的代工企业经营境况越发艰难恰恰反映了这一点。在这种情况下，组织资源与能力自身的更新显得尤为重要，因为组织惯例与资源的持续更新有利于企业的良好运转[19]。通过选择与实施相应的战略升级，更新组织惯例与能力，有助于代工企业创造新的竞争优势，从而确保长期的持续性发展。战略过程在本质上虽然是演化性的，但这一战略过程涉及着管理者主观设计的因素[20]。仅仅关注组织层面的行为惯例，忽视管理者层面的主观能动性，很难系统全面地理解组织能力的演化过程，更难解释为何有些组织资源并不强大的代工企业（比如HTC、奥飞动漫等）顺利实现了战略升级，而有些组织资源非常强大的代工企业（比如富士康、合俊玩具等）落入了“能力陷阱”无法自拔。

更为有趣的事实是，处于相同环境中，拥有相似资源与能力的企业往往会选择不同的组织能力发展路径[21]，这可能是管理者在识别战略机会上起了决定性作用[22]。公司战略行为是组织因素及其所处的环境因素与管理者因素共同作用的结果。在相对稳定的外部环境中，涉及战略行为的诸多因素之间因果关系简单明确，战略决策大多属于结构性问题，可以通过公司内部默认的规则与流程加以解决，管理者所起到的战略影响较小；在急剧变化的动态环境中，涉及战略行为的诸多因素之间因果关系复杂模糊，战略决策大多属于非结构化问题，沿袭组织惯例形成的战略选择可能使得公司陷入困境。在这种情况下，管理者的关键作用在于根据对动态环境的认知与判断做出相应的战略选择。任何对动态环境的战略反应一般是由组织高层管理者所做出，管理者在公司战略变革各个方面(包括组织的重新定位，新产品发布、研发投资战略转变)等都起到了重要作用[23]。基于有限理性的前提假设，管理者是在对动态环境背景的选择性认知的基础上进行战略决策[24]。作为决策基础的管理者信念与心智模型[25]，管理者认知包括“什么信息被注意、信息怎样被解释、以及信息如何转化为战略，即哪些战略行为最终被选择”[26]。管理者认知显著影响着公司战略决策与实施[27-28]，是推动公司战略变革的主要动力[29]。

对于代工企业来说，企业家或者高层管理者认知是影响乃至决定战略升级是否实施，或者能否顺利实现的重要因素。能否清晰认知动态环境的发展趋势，能否准确判断动态环境对企业战略的变革要求，能否适应动态环境对自身固有观念进行必要调整，就成为管理者应对动态环境战略决策的依据所在。管理者认知是组织能力发展与演变的基础，具体是管理者认知通过影响动态环境下技术相关的搜索行动，进而影响了组织适应性智能与组织能力的演变轨迹，最终影响组织适应性发展[30]。Gavetti(2005)进一步提出，组织能力的微观基础是管理者认知及其所引发的组织层面的战略行动。基于管理者认知的战略决策推动着组织层面的搜索学习活动，因此促进了创新性组织能力的积累[31]。可见，公司战略升级及其影响下的组织能力发展路径不是动态环境因素所决定的，也不必然受限于组织能力的路径依赖。为了应对动态环境的挑战，管理者认知与组织能力的适当结合，可以有效地推动组织能力演化与公司战略升级。

三、管理者认知与组织能力对战略升级的交互作用

演化学派强调了组织能力半自动化的惯例基础，忽视了管理者认知因素对组织能力演化的影响。作为“对某一行为及其所导致结果的智能性前瞻形式”，向前看的管理者认知与向后看的组织惯例对企业竞争优势的维持存在着替代效应[10]。具体来说，管理者认知使得行为主体面临更为广阔的选择空间，从而更有可能找到更好地适应动态环境要求的组织能力发展路径；而基于惯例的经验学习、局部搜寻和试错等活动则能帮助企业有效尝试那些更为适合自身条件的组织能力发展路径。也就是说，基于惯例视角，代工企业的组织能力往往存在着路径依赖的问题；而管理者认知是克服组织能力路径依赖，更好适应动态环境的关键因素。

台湾企业宏达电子（下面简称HTC）就是一个在管理者认知引导下，代工企业克服传统组织能力的路径依赖，不断适应全球电子市场变迁，逐步成功实现战略升级的典型案例。创建于1997年的HTC，创业伊始延续了台湾电子企业一贯采用的代工模式，为康柏、惠普等国际品牌设计制造PDA、手机等数码产品。大约在2002年前后，HTC高层意识到代工模式虽然在当时可以获得巨大的商业利润，但是面临着被上游企业边缘化的危险，特别是在技术潮流变动极其迅猛的数码领域，产业的动荡很容易对下游代工企业造成致命性打击。与此同时，手机智能化的产业迹象已经初现，HTC高层察觉到这一趋势，并认为应当去把握与利用这一难得的行业机遇。

从2002年开始，HTC通过与微软签署了协议为其生产Windows平台手机，逐步成为全球Windows手机的一线生产厂商。2006年6月，HTC宣布正式进军自主品牌制造领域。2007年，随着苹果公司发布第一代iPhone，一举开启了智能手机的新时代。当时，HTC高层认定这是HTC的一大机会：“苹果知名度很高，它可以带动智能手机市场整体往上走”，并全力进行智能手机的自主技术研发与自主品牌营销。在后来，当Windows Mobile和Android两大手机操作系统大战正酣时，HTC则再次准确把握产业潮流，通过与谷歌的战略合作，抓住了Android快速崛起的机遇。2011年4月6日，继苹果公司之后，HTC成为全球第二家市值超越诺基亚的手机厂商。HTC之所以实现了跨越式的转型升级，主要是通过与微软与谷歌等国际巨头的战略合作，积累了丰富的智能手机开发及推广的经验，为自身的快速成长找到了稳固的基础。而长达10年积累下来的深厚的技术研发能力乃至组织能力则是HTC能够谋求到这些国际顶尖合作伙伴的先决条件。更重要的是，HTC高层前瞻性地一次次意识与把握住了产业环境变动所提供的机遇，并有效地应对了相应的挑战。

管理者认知与组织能力发展路径在相互作用中共同演化[32]。管理者认知调节了组织能力对战略变革的影响[23]。管理者认知与组织能力对公司战略变革存在着复杂的交互关系。Rosenbloom(2000)的案例研究指出，高层管理者通过调整公司原有战略方向，弥补了创新组织能力的不足，进而推动了公司战略变革[33]。由此，管理者认知是引发后续战略反应与组织能力演变的先导因素[34]。实证研究还表明，CEO认知不仅弥补了组织能力缺失的局限，而且创新导向的CEO认知与组织能力对公司战略行为起到正向的交互作用。管理者认知影响着公司战略行为对动态环境的适应，而这一效应取决于管理者认知、组织能力与公司激励的交互作用，后两者往往是存在于公司内部的相对稳定因素，一时难以改变。所以，公司战略变革最终还是取决于管理者认知[23]。根据以上研究，对于代工企业的战略升级而言，管理者认知的战略效应比组织能力的战略效应更为明显。

如果管理者认知与组织能力适当组合在一起，则会更为有力地推动公司战略变革[4]。管理者认知与组织能力的错误组合则会妨碍组织能力发展与公司战略变革。Tripsas和Gavetti(2000)的案例研究指出，宝丽来公司的创建者认知对组织认知与组织能力的演变有着复杂的影响。即使在创始人退休之后，大规模公司重组与新管理团队的招募都不足以改变这一状况。基于对追求科技进步的强烈信念，宝丽来公司在数码成像技术领域投入了大量资源；但是，由于无法摆脱“刮胡刀与刮胡片”传统照相商业模型的观念束缚，宝丽来公司在数码相机商业化上进展缓慢。宝丽来公司之所以无法应对数码革命，不在于缺少数码科技方面的组织能力，而是在于管理者认知没有充分意识到新的市场趋势，不愿意接受数码革命对公司战略变革的挑战，反而深陷于传统的商业思维模式中，最终导致公司倒闭。

四、代工企业的情境化战略匹配模型

组织能力与管理者认知对战略变革的交互作用已经获得了充分的实证支持。但是诸多研究同时表明两者的方向并不一致，这一点给两者的情境化研究提供了契机。假如组织能力的刚性阻碍了公司战略变革，管理者认知可能克服这一负向效应，也可能放大这一负向效应，这一调节方向取决于具体的情境因素[35]。

一方面，如果高管的注意力聚焦在创新科技上，则会增加创新科技能力的研发投资，后者有利于公司全面推行创新战略[28]；对于代工企业而言，如果管理者认知聚焦于设计研发乃至品牌营销，那么在其引导下的组织学习与搜索范围扩大，将有助于创新机遇的发现与组织惯例的突破，从而探索出新的组织能力发展路径乃至实现转型升级。相反，如果高管的注意力聚焦于传统科技，意味着该公司受限于特定科技平台，不仅阻碍了公司适应能力的发展[36]，而且阻碍了公司适应科技变革[8]。即使管理者的重要职能之一是指导组织层面的学习与搜索活动，固步自封的管理者也可能不愿意去支持更大范围的搜索活动[37]。过度依赖于本地开采式的学习将使搜索机制锁定到以往路径上，这危害到组织对动态环境做出感知和响应[6]。这一点表明，如果代工企业的管理者执着于代工制造，则组织的学习与搜索空间被局限于本地化搜索，最终会强化传统组织能力的路径依赖，进而公司很可能被锁定在代工环节。因此，对于组织能力对战略升级的影响而言，管理者的认知对象是一个重要的情境因素，其关键在于管理者认知是聚焦于创新环节（管理者前瞻）还是聚焦于代工环节（管理者短视）。

另一方面，如果与动态环境相匹配的创新组织能力已经存在于公司内部，那么管理者认知的战略效应相对较弱，只能通过调整公司现行的经营活动，改善公司的适应性状态[38]。在这种情况下，管理者认知与创新组织能力形成了战略上的互补效应。换句话说，对于那些已经具备相当设计研发与品牌营销等创新组织能力的代工企业来说，管理者认知的战略作用相对减弱了。即便如此，创新组织能力仍然不是推动公司战略升级的充要条件。正如Tripsas和Gavetti(2000)所提出的，虽然宝丽来公司拥有出色的组织能力，在数码成像技术上的创新投资也很大，但是由于高层管理者没有充分认识数码科技变革对企业商业模式的重要意义，该公司仍然无法有效应对动态环境[30]。相反，当公司并不具备多少创新组织能力，则管理者认知的战略效应明显增加。这是因为作为一种战略性前瞻，聚焦于创新科技的管理者认知指引着公司在创新领域的搜索活动[10]，推动着创新组织能力的演化与积累。综上，对于管理者认知对战略升级的影响而言，组织能力自身的特征也是一个重要的情境因素，其关键在于组织能力是以设计研发与品牌营销为导向（创新组织能力）还是以代工制造为导向（传统组织能力）。

Eggers和Kaplan(2009)的研究不仅将组织配置定位(包括组织能力与公司激励)区分为传统产业导向与创新产业导向，而且评估了管理者在创新科技（管理者前瞻）与传统科技（管理者短视）上的注意力配置差异对公司战略变革的影响。他们发现，当CEO的注意力聚焦于创新科技时，增强了创新导向组织配置定位对公司进入新市场步伐的正向作用。该研究还发现，传统导向组织配置定位并不是战略变革延迟的主要来源，而管理者的注意力聚焦于传统科技才是战略变革延迟的真正根源，因为管理者不愿意把握那些传统组织能力范围之外的变革机遇。在这种思维模式指引下，管理者更愿意致力于传统科技生产效率的改善[39]。反过来，当公司面对一个不确定性极高的战略前景时，某种程度的管理者前瞻有利于公司适应变革[40]。在动态环境下，管理者前瞻给代工企业传递一个优先发展设计研发与品牌营销的强烈信号，并以此配置公司资源、形成激励机制与构建创新氛围，增强了后续的创新投资，弥补了创新组织能力的不足，进而推动公司战略升级以应对动态环境。

综合以上研究，本文提出一个基于管理者认知与组织能力的“战略匹配框架”(见表1)，以此对理解代工企业的战略升级提供参考。

表1 战略匹配框架

其一，创新组织能力与管理者前瞻相结合，可以对代工企业的战略升级产生正向的交互作用[39]，这一“动态管理能力”所形成最大化的交互作用的战略变革效应，我们称之为“战略突破”。

其二，如果维持组织现状与推动组织变革的组织层面因素并存于公司内部，那么作为塑造企业适应环境能力的动态管理能力，管理者认知就是一个决定战略方向与获得竞争优势的最终决定性因素[39]。所以，传统组织能力与管理者前瞻相结合，对代工企业战略升级的影响效应相对于第一种情况为小，管理者前瞻通过指引代工企业在创新领域的搜索活动[10]，改善公司的适应性状态[38]，弥补了创新组织能力的不足[33]，我们称之为“战略引导”。

其三，创新组织能力与管理者短视相结合，则无法有效推动有战略升级以适应动态环境[30]，我们称之为“战略制约”，这一情况反映了尽管代工企业拥有出色的组织能力，但是管理者的认知局限对公司战略升级产生了更为明显的负面影响。

其四，传统组织能力与管理者短视相结合，则会导致传统组织能力的路径依赖，这不仅阻碍了公司适应能力的发展[36]，而且制约了公司适应动态环境[8]，我们称之为“战略锁定”。这一情况反映了代工企业不管在个体层面还是组织层面都无法支撑企业的战略升级，最终很有可能被动态环境所淘汰。

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