高校后勤行政管理中的财务管理探讨

武汉大学后勤集团 宫 岩

一、存在的问题

高校后勤服务中心从行政组织到经营单位的转变，其具体运行机制还停留在原有的行政组织财务管理模式中。随着高校后勤服务中心市场化进程不断深入，新的模式、旧的管理体制使得后勤管理中心的财务管理体制弊端逐渐暴露出来，主要集中在以下几方面：

（一）高校后勤服务中心财务管理模式不能适应市场化的发展要求。在没有形成独立的财务管理制度之前，传统的高校后勤财务是从学校尽量争取多的拨款，财务职能也主要是核算和监督，财务人员忽视财务管理。这种包干式的管理无法调动后勤部门财务管理积极性。比如导致后勤部门不重视成本核算，从承包出去的项目中提取管理费，这些都无形中增加了高校运行成本，造成学校资金的浪费。后勤营运长期依赖高校，经费完全来自学校拨款，经营的亏损还由学校补贴，总的说来，高校后勤财务内部控制非常薄弱，没有形成有效的监督机制，无法完全发挥财务在经济运行过程中的控制、监督和考核作用。

（二）高校后勤服务中心财务核算体系不完善。高校后勤服务中心成立并没有形成真正意义上的市场主体，也没有形成一套属于自己行业的财务管理办法，财务人员对经营中出现实际问题还存在认识上的偏差，导致财务核算方法仍然按照老的处理方法，对一些特殊的会计问题处理比较随意，没有形成统一规范的财务制度，无法体现在后勤财务报表中，影响后勤服务中心财务信息的真实性和有效性。

（三）高校后勤服务中心财务控制不到位和成本管理不健全。建立附属于高校的后勤实体，理论上来说，其财产还是由高校选定相关管理人员进行管理，不具备对后勤资源的使用、转让进行处理和分配的权利，这就使得高校后勤服务中心人员对其经营绩效好坏的敏感度下降，起不到对职员激励的作用。同时，增加了高校对后勤服务中心管理者监督的成本，进而加大了高校对后勤服务中心财务控制难度。

（四）高校后勤服务中心财务管理目标不明确。虽然高校后勤服务中心采取的是市场化运行，但实际上难以完全脱离原有管理体制的约束，无法按照市场化追求“利润最大化”为目标为高校服务。因为高校后勤管理最终还是离不开“服务教学和科研”的经营目标。

面对这些困难，高校后勤服务中心财务管理必须要寻求一种企业化的内部控制制度，能够充分发挥财务管理在高校后勤经营过程中的控制、监督和考核作用。降低后勤管理者的道德风险，增强财务人员的成本管理意识和约束机制，建立健全成本管理机制和成本监督体系。

二、建立高校后勤财务管理扁平化方式

高校后勤行政财务管理的方法转变，脱离高校财务而形成独立的财务管理中心，构建扁平化的财务管理方式，建立从上至下的层级管理，不仅可以提升后勤管理能力和内部控制效果，而且增强财务在经营过程中所发挥的作用。

（一）财务管理扁平化介绍。财务管理扁平化是源自知识与信息裂变扩张下企业财务管理理念的创新。相对于管理层级较多、管理成本较高的财务管理模式而言，扁平化管理模式的优势在于：一是这种模式注重内部控制制度的建立与健全、业务流程的规范与完善；二是通过构建横向组织架构，减少中间环节，扩大管理幅度，提升管理力度和控制效果；三是提高企业对市场和用户的反应速度，增强快速适应市场变化的能力；四是适应现代信息技术发展的需要。随着知识经济时代的到来，扁平化管理模式开始取代科层化管理模式，成为一种类似企业管理的主流模式，以解决管理效率问题。

（二）推行财务管理扁平化的必然性。传统上，高校后勤组织模式按照直线职能式建立，由上至下实施纵向的指挥和控制。这种财务管理结构的弊端在于组织层级多、信息链冗长，财务部门的管理、控制与监督职能无法很好发挥；在会计核算上存在一定程度的差异，不利于管理标准与业务处理流程的统一；对于学校财务的管理职能，也难以通过专业化、流程化的管理与控制来加以保障。随着高校后勤的发展，精细化管理思想不断深入，财务资源的分散不利于资源综合利用和风险控制，难以适应企业模式发展的步伐。这就必然要求财务管理与核算体系率先改革，建立灵敏、高效的财务运行系统。缩短流程、提高效率，从核算型向管理、分析型转变，成为高校后勤财务管理改革的必然趋势。这就要求高校后勤财务要由过去的直线式财务管理转变为扁平化财务管理。

（三）高校后勤财务管理扁平化实践探讨。财务管理扁平化涉及对组织管理模式的创新，包括组织、人员、内控流程和信息化四方面的改革再造。

1.重建财务管理与核算体系管理。高校后勤成立服务中心，要落实扁平化操作模式就是要实现后勤内部结构进行调整和重新配置内部权，构建新型的内部组织环境，以保证管理机制和管理方式变革的有效推进。通过构成一个依托于扁平化管理理念、职责分工明确、集权与分权设置适度的会计核算平台。成立财务专业管理岗位，在后勤财务领导下履行财务方面的管理职能，实行专业化的深度管理。服务中心会计核算的工作重点是负责后勤的全面会计核算和会计基础工作业务管理，并协助高校会计核算和会计基础工作，履行会计核算、预算反映、费用控制、管理服务等反映高校后勤财务运行情况。后勤服务中心的会计核算和财务管理是相辅相成、不可分割的整体。构建后勤服务中心会计核算的意义，就是实现会计核算的集中与专一，夯实财务管理的基础，使财务管理在会计核算专业化、精细化的基础上得以拓展与深入。同时，适度分离财务管理与会计核算职能又有利于财务管控的细化和深化，有利于财务会计工作从核算型向管理型的过渡，体现“一体两翼”的管理思想，符合高校后勤行政财务管理的“大财务”管理模式。

2.深入扁平化管理理念，建立完善的人员长效机制。在高校后勤推行财务扁平化措施，不仅需要良好的财务管理水平，更需要全局思想的高度统一和步调一致，需要高校财务与后勤财务员工的支持和认同，需要各职能部门之间齐心协力、通力配合的精神。后勤财务管理扁平化对新型模式下的财务管理和会计核算机构的职能进行了准确界定，建立起完备的责任会计核算体系、员工绩效评价与考核机制，并针对新角色新要求开展专业化培训，确保员工明确并适应新的工作定位。通过月度工作计划会和岗位轮岗制度的实行，营造整体互动思考、“分工不分家”的良好氛围，极大调动财务人员的积极性，这也成为扁平化管理工作顺利进展的良好基础。

3.梳理整合业务流程，建立健全内部控制制度。高校后勤财务管理扁平化模式的实施效果不但取决于流程设计理念的科学性、严谨性与完整性，还取决于后勤内部控制制度的健全与否。随着资源的集中，相应的组织业务流程势必发生相应的变化。高校后勤财务管理扁平化项目以“现金流”为主线，对“成本费用、物资采购、工程项目、固定资产”等主要业务流程进行梳理、整合与改进，在高校财务管理范围内实行统一的财务管理与会计核算业务的操作规范。通过对各控制岗位的有效责任分工和审核、审批权限的明确，规范各项业务的管理行为，加强内部控制力度，严格执行审核、审批控制流程，保障和提高扁平化管理的实施效果。

4.加强财务信息化建设，构建信息化管理平台。高校后勤财务管理扁平化的实现需要借助信息化手段，在SAP信息化系统的应用下，通过合理的财务管理结构设计，在一套系统中实现对后勤财务的核算与管理。高校后勤服务中心会计核算利用创新会计核算理念和手段，有效利用与财务接口等模块来提升企业预算控制能力，并通过二次销账项目实现财务与业务的无缝连接，促进业务信息化建设，加快信息流的传递，进一步提升后勤财务管理手段和水平，这也是现代化管理赖以支撑的基础平台。

三、推进高校后勤财务管理扁平化可取得的成效

推行财务管理扁平化使高校后勤向集约化经营和精益化管理方向发展，财务影响力和调控力增强，实现了后勤服务中心具有独立的财务管理初衷。

（一）可压缩后勤运营成本，降低经营管理风险。从精简财务机构、集中会计核算的角度，财务扁平化管理的实施可有效压缩后勤运营成本。从整合业务流程角度，资金流程与支持资金流动的所有业务流程相集成，保证数据的一致性、及时性、可靠性和完整性。通过在扁平化组织内建立严格的财务管理、内部控制以及会计基础制度，强化了财务事前监督的功能，有效防范了后勤的经营管理风险。

（二）加强资金及费用计划的执行，提升预算管理水平。后勤会计集中核算后，注重加强对中心及工区费用和资金的核算和管理，逐步推进预算系统审批流程和SAP基金管理项目预算分解控制建设，实现了预算的细化控制与集中管理。

（三）强化财务的参谋与服务职能，展现财务工作价值。会计核算和基础工作规范化提升了会计核算专业化程度，更有利于发挥财务的服务与参谋职能。财务部门通过加强与各业务部门的信息沟通，配合其理顺业务流程，提出管理建议，并注重优化内部财务服务，满足了广大职工的需求。

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