企业实施ERP的理论与实践探讨

○黄品蓉

（江苏永和会计师事务所有限公司 江苏 南京 210029）

企业实施ERP的理论与实践探讨

○黄品蓉

（江苏永和会计师事务所有限公司 江苏 南京 210029）

随着信息化发展和两化融合进程的不断推进，各企业以“大干快上”的革命干劲，掀起了一阵阵信息化风潮。不容忽视的是，有很多没有进行客观论证而盲目上马的企业，由于购买产品不适合本企业现状及发展、管理理念跟不上、业务流程整合不到位及人员素质问题，导致花费了大量人力、财力、精力，却没有让信息系统真正发挥效用。本文意在通过笔者亲历的ERP实施过程，分享ERP成功上线经验，并就正确看待ERP系统进行探讨。

ERP 实施经验分享 沟通 正确看待

ERP是Enterprise Resource Planning的简称，即企业资源计划，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，将业务、生产、财务、等中心环节整合在一起，通过数据流，进行数据管控，通过工作流，进行作业审批，从而实现最佳资源组合、最优流程配置，最少资金占用等，最终取得最佳效益。随着我国经济的高速发展，企业（尤其是中小型制造企业）的发展非常迅速，ERP软件不仅能有效解决业务数据的输入输出，保证各业务环节数据的一致性，防止数据的错漏和人为作弊，更能以提供直接有效的信息共享平台和决策管理平台作为支撑，从管理方法上更新思维，提升企业管理水平和分析方法。

一、ERP实践经验的总结

2010年年末笔者曾作为ERP实施总协调人，指导了一家民企的ERP上线工作。刚到这家公司时，公司正在上新的ERP系统，现有ERP系统包含了销售、采购、库存、存货和总账模块，新的ERP系统将新增应收付和生产制造三个模块。对于一个有生产制造环节的民营企业而言，新系统将建立一个从销售管理、采购管理、库存管理、生产管理到财务管理实现全面集成的新局面，把原来流转在系统外的生产制造环节拉进来，业务数据将更加完整可视，各部门的衔接将更加紧密。

财务部作为ERP的核心和数据的最后输出点，自然成为ERP实施的牵头部门，负责在整个实施过程中进行协调和全局把关，以及在日常的运营维护中组织跨部门流程变更的商讨和决策。作为ERP实施的总协调人，笔者亲历了整个实施过程，总结以下几点经验，以供分享。

1、上线前的沟通工作非常重要

目前有些企业上ERP的购买决策比较盲目，往往偏听偏信ERP销售人员的宣讲，至于所上的模块究竟适合不适合本企业，在后续的各部门坐下来商讨实施方案甚至正式上线后，再开始与ERP实施人员争论，已经是亡羊补牢了，有的时候往往是削足适履，造成各级次人员对ERP系统的反感和抵触。

这里的沟通包括与ERP销售人员的沟通和与各级次人员的沟通，与ERP销售人员沟通目的在于了解ERP产品与公司实际情况的契合度，需要相关部门共同参与，发挥集体的智慧，带着部门需求与销售人员做技术类沟通，方能使冲动型购买转化为理智型购买，也减少了后期ERP实施难度。与各级次人员的沟通目的在统一思想，灌输管理理念和工作逻辑，认识到现有操作流程上的疏漏和耗费的时间成本，分析类数据的取数难度，未来先进工作方法带来的效率上的提高等。

2、要求ERP公司选配合格称职的实施顾问进行辅导

ERP实施顾问是企业能否顺利上线、业务流程能否顺利实施的关键。一个合格称职的ERP实施顾问，他应该有同类型企业的辅助上线经历，能迅速了解企业业务环节和关键点，有全局观，能洞悉每个流程变动对上下游部门的影响度，在各部门商定实施方案时，能给出客观的意见和建议，而不是人云亦云。在做上线准备工作的布置时，能面面俱到、关注细枝末节。所以，企业不应任由ERP公司选派实施顾问，应多考察实施顾问的经验和能力，强势提出要求。有合格称职的ERP实施顾问进行辅导，可以少走弯路，加快上线运行的步伐。

同时要注意，尽量避免实施顾问的中途换人，顾问对公司的业务熟悉有个过程，人员的更替容易造成整个上线细节的断层，让企业实施部门无所适从。

3、尽量减少新旧系统并行时间，或最好直接抛弃旧系统

为了平稳过渡，企业在上ERP新模块时，往往采用新旧系统并行的办法。这种做法，带来的效果是弊大于利。首先，新旧系统并行增加了操作人员工作量，其次，无论从操作习惯、从业务的延续性等各方面来说，操作人员的意识上仍会以旧系统为主，在新系统里的操作始终以补单为指导思想，导致新系统里的单据出现大量差错，白白花费了大量人力和时间，仍然无法实现新旧系统并行所预期的效果。直接抛弃旧系统，断绝操作人员对旧系统的依赖，激发操作人员迅速熟悉新系统的热情，对上线能起到事半功倍的作用。

4、上线后的管理维护工作必不可少

首先，应设置ERP系统管理员岗位进行系统流程管理及风险把控、日常授权及维护工作。系统管理员应熟悉公司业务环节、关键节点，具备流程控制的全局把握能力，应成为操作人员与ERP公司维护人员之间沟通的桥梁；其次，各ERP操作部门应编制本部门的ERP操作手册，对本部门ERP的业务和流程形成作业指导，以便于统一操作规范和对新人的培训，避免人员波动造成操作差错，影响业务数据的准确性。

二、ERP系统的理论设想

如何看待ERP系统，这是个问题，很多人认为ERP系统上线后，启用工作流，简省了纸面签批工作，带来操作流程上的大变革，但是在上线后，他们往往发现，很多流程简省不了，工作变得更加繁杂细致，又有很多人抱着这样的观点：我们销售产品时，客户是上帝，我们要提高服务来满足客户的需求，同样，对ERP公司来说我们是上帝，ERP应该进行个性化定制来适应我们。为什么我们现在需要“削足适履”来满足ERP软件的需要，这简直是为了ERP而ERP嘛。这样的认识忽略了一个事实，ERP软件程序背后代表的是常规逻辑思维、先进管理理念，而当旧有的操作流程中的不合理因素遇到了ERP软件的逻辑性，矛盾和碰撞就必然发生。理想很丰满，现实很骨感，我们应该摒弃此种理想化状态，回归骨感的现实，以理智的客观的态度看待ERP系统。

1、ERP系统具备广泛的适应性和内在逻辑的严密性，可借助ERP系统实现公司业务流程的重组与再造

公司业务部门旧有的习惯只是历史经验的积累，并不能适应或不能完全适应公司规模的发展和对管理水平提升的要求。在各部门商讨方案时，不应只要求ERP原封不动地套用公司现有流程，而应专注于思索现有流程有何不合理之处，有无改进的可能。如果不反省自身，一味坚持ERP无条件满足现有流程需要，ERP系统将失去提升管理水平的功效。

2、除正常业务流程外，应深度挖掘ERP庞大的分析功能，充分发挥ERP作用

如果只把ERP系统看做是一个操作工具，显然是泯灭了ERP强大的分析功能。透过ERP系统里大量流转的业务单据，我们能清晰地把握各期间公司的业务动态、趋势，从库存合理性分析，到经营预测与物料需求，ERP系统提供了强大的决策分析支撑。

3、ERP系统是个管理工具，有其专业性，必有其局限性

与OA相比，ERP的专业化体现在财务系统和业务系统的集成方面。既然有其专业化的优点，必然有其无法面面俱到的缺点。所以ERP就是ERP，不要指望ERP能实现OA的功能。如果公司抱着在ERP里能实现无纸化办公的想法，意图建立完备的工作流，将所有的审核工作全部纳入流程中，则必然导致业务流程的响应速度大大降低，运转效率大幅度下降。

4、随着公司业务模式的变化，ERP的系统流程也应随之相应发生变化

ERP系统应是一个紧贴业务流程的工具，一个“以不变应万变”的ERP系统，一套自以为“放之四海而皆准”的流程，不能适应企业业务模式变化带来的业务流程变革，将很可能成为公司发展的瓶颈。所以绝不是正式上线后就万事大吉，正式上线，只是证明企业在信息化道路上迈出了第一步，只有不断地更新，跟上企业的快速变革，支撑企业的发展战略，满足企业管理发展的需求，ERP系统才算是真正成功。

就在2011年12月1日，国美电器宣布，持续16个月的ERP信息系统实施工程成功完成。并声称，在卖场经营向商品经营转变过程中，ERP信息系统发挥了积极作用。从这一报道，我们可以清晰的看到，用好了ERP这一工具，对整个公司的经营、发展、决策都有着正向的引导作用。

一个成功运用的ERP系统，将会从效率的提高、信息的共享、监控的动态、管理理念的提升等各方面，给企业发展带来质的飞跃。而如何才能真正做到两化融合，实现以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，并以信息化作为支撑，实现上下游资源的整合，追求从供应链的供应商到客户的整体利益双赢和企业的可持续稳定健康发展，正更广泛地拷问着ERP软件公司和实施企业。

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