高校发展战略实施的执行力问题及其对策

林锈戎

(福州大学高等教育研究所，福建福州350108)

20世纪90年代以来，为适应高等教育规模扩张，谋求自身发展，形成竞争优势，我国高校纷纷制定了学校发展战略规划。然而，由于种种因素的影响，大多数高校投入大量人力和精力制定的发展战略规划却难以得到有效实施。其中大学组织执行力不强是关键因素。近年来，随着高校发展战略规划的地位和作用不断提升，如何保证发展战略规划的有效实施和战略目标的实现，已经引起专家学者、高校领导管理层的高度重视。研究这个问题，具有重要的理论价值和实践意义。

一、大学组织执行力在高校发展战略实施中的重要性

执行是任何高校实施发展战略规划、实现战略目标所面临的最大问题。很多高校未能有效实施发展战略规划，并不是缺乏适合学校自身的发展战略规划，而是没有认识到执行的重要性，未能明确大学组织及成员在学校发展战略实施中该承担什么角色和完成好什么样的任务，致使缺少能够高效率实现战略目标任务的能力，即大学组织执行力。

(一)执行是自上而下的高校发展战略实施任务

我国高校一般是实行校院两级管理，形成高层领导管理层、中层领导管理层(包括职能部门、学院和直属单位的领导管理层)和下属师生员工三个基本分层。不少高校高层领导管理者虽然都很重视发展战略规划工作，对学校未来的发展提出了种种美好的设想，但往往忽视了从“可执行”出发制定发展战略规划，致使制定出的发展战略规划难以有效实施;还有的是“重决策轻落实”，致使发展战略规划停留在文件纸面上;更多的则是没有意识到自己也是学校发展战略规划的执行者，学校发展战略实施需要他们统领全局、整体调度。其中，如何组织实施、具体计划的设计与安排，是他们在发展战略实施中最急需、最困难和最讲究艺术性的战略执行任务。

(二)有效实施高校发展战略必须构建与资源匹配相适应的执行框架体系

一般认为，高校组织结构的中层和基层是理所当然的发展战略实施的执行主体。不少高校在发展战略实施过程中倡导“齐抓共管”、“全民参与”，以为这样的执行是最有效的。其实，“执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式”［1］。现实是最难面对的，但现实是发展的基础。从宏观管理上讲，实现高校发展战略目标的确需要“齐抓共管”、“全民参与”，要求合理分解任务，明确执行主体之间团结协作，以确保战略实施的整体效益。然而现实是，越是经常性地强调“齐抓共管”，越是谁也不管，越是呼吁“全民参与”，大学组织成员越是袖手旁观。这样的现实往往不是人心淡漠、组织涣散造成的，而是因为高校不重视发展战略实施。不少高校在颁布实施发展战略规划时，并没有在现实资源匹配的基础上建构适宜的发展战略规划执行框架体系，即合理配置有限的资源，分解战略目标任务，落实具体承担的执行组织和个人，规定完成具体目标任务的时间、空间、数量指标和实施内容，以及必要的技术路线图，使执行组织和个人的一切行动都在执行框架体系下有序地运行。缺少了这一框架体系，大学组织和个人大都不清楚自己在执行战略规划中的职责、权利和义务，该干什么，不该干什么，使得高校整个发展战略实施的组织管理陷入无章可循、职责不明、混乱无序状态，甚至无法进行战略实施。

二、大学组织执行力问题是高校发展战略有效实施的主要制约因素

高校对发展战略执行不重视，必然产生大学组织执行力问题。高校组织管理的刚性不强、柔性不足则是产生大学组织执行力问题，形成强有力的大学组织执行力的主要制约因素。

(一)刚性管理不强容易产生大学组织执行力问题

所谓刚性管理，是以规章制度为中心，通过制度约束、纪律监督和奖惩规则等手段对学校师生员工进行管理。刚性管理由于缺乏灵活性，带有局限性、机械化和非人性化的特点，不利于发挥师生员工的积极性和创造力，也不能很好地应对瞬息万变的现代高等教育的发展，为此，不少高校组织管理忽视了刚性管理的作用，放弃甚至抵制刚性管理。因而，缺乏制度、程序和技术等方面的保障与约束，高校的高层领导管理者可以以个人的意志凌驾于集体之上，朝令夕改，所制定的高校发展战略规划就可能失去信度、向度和效度;高校的中层或基层则可以对学校所制定的战略规划不作为、钻空子、营私舞弊、消极抵制甚至故意破坏等，从而容易产生“上有决策，下有对策”，“断章取义，各取所需”，“阳奉阴违，弄虚作假”和“虎头蛇尾，半途而废”等种种组织执行力问题。可以说，高校发展战略规划的实施效果不佳与刚性管理缺位有着直接的关系。

(二)柔性管理不足制约着高校发展战略规划的实施

柔性管理是相对于刚性管理而提出来的，它以学校的师生员工为中心，以人为本，强调在尊重人格独立和个人尊严的前提下，通过浓厚校园的软文化环境，塑造学校的共同价值观和大学精神，从而把学校组织的意志转变为个人的自觉行动，以提高师生员工的积极性和创新性，增强他们对学校的向心力、凝聚力和主人翁责任感，从内心深处激发他们的内在潜能、主动性和创造精神，最终汇聚形成学校雄厚的竞争力和竞争优势。柔性管理可以克服刚性管理的一些缺点，比如灵活性、非人性和机械性等。但是，柔性管理也不可能完全取代刚性管理。“没有规矩不成方圆。”不少高校的柔性管理经常陷入“放任自流”、“矫枉过正”、“曲高和寡”、“江湖作派”和“貌合神离”等误区，形成高校发展战略实施的柔性不足，造成作风懒散、纪律松垮、责任迷失、一盘散沙、无法控制。高校组织管理者也以为柔性管理就是和气抱团，没有形成真正的群体合力，经常出现“抽掉个别人，没有整体”，“抽掉个别人，团队没有实力”等状况，严重影响到高校发展战略实施效果，不利于高校发展。

三、消解高校发展战略实施中大学组织执行力问题的对策建议

要减少和消解刚性不强、柔性不足等大学组织执行力问题，提高发展战略实施的有效性，实现发展战略规划目标，高校的组织管理必须实现刚性管理与柔性管理的有机融合，形成有利于发展战略实施的运行体制、对执行情景灵敏反应的运行机制和组织执行力文化。

(一)实现刚性管理与柔性管理的有机融合

高校必须对发展战略实施赋予公平、公开、平等、严格的奖罚和问责制度，制定有利于调动师生员工执行战略规划积极性、主动性和创造性的政策措施，既发挥战略决策以及规章制度的作用，又坚持以人为本，重视人文关怀，充分发挥两者的优点，克服各自的缺点，使高校内部师生员工的个人需要与学校组织的意志相协调，形成优势互补、具有创造活力、对情境反应灵敏、民主开放的刚柔并济和刚柔相济的运行机制，才能保证高校同其所处的环境之间以及高校内部知识、信息流通与交换的即时性与顺畅性，从而实现大学战略执行效率和执行能力的全面提高。

(二)构建“人员、战略和运行”的高效执行体制

高校发展战略实施过程中的三个核心流程是人员流程、战略流程和运行流程。战略执行的核心在于人员、战略和运行三个环节之间的相互配合，执行力的强弱在于驾驭这三个流程的高校组织管理是否刚柔并济、刚柔相济。

人员流程。人员流程最为重要，高校发展战略实施都依靠人，人员流程管理出现问题，发展战略及其实施就无法保证。一个运行有效的人员流程至少要完成四个方面的任务:对个人或团队进行深入而准确的评估;选拔、培养具有发展战略执行力的人员或团队;将合适的人员或团队安置到合适的执行位置;给予有效执行的人员或团队必要的激励。换句话说，人员流程就是要建立与高校发展战略规划及其执行相结合的人才评估、选拔、培训、激励机制，以发展战略选人、育人、用人与绩效评估人，不断进行人员的优胜劣汰与整合换血，以保证高校发展战略强有力的大学组织执行力。

战略流程。无论高校发展战略的具体内容是什么，其基本目标都一致:建立一种可持续的竞争优势，实现大学的办学特色。发展战略规划定义了一所高校的发展方向，但是，如果得不到有效执行，就无法达到预期的目标。因此，发展战略从规划设计开始就必须将发展战略规划与执行人员或团队结合起来。一份符合实际的发展战略规划就是一份行动纲领，需要适合的执行人员或团队。

运行流程。战略流程通常只是定义了高校的发展方向，人员流程定义的是发展战略执行过程中的人员或团队因素，而运行流程则必须为这些人员或团队开展工作提供明确、具体、完整的计划和阶段性的目标与任务，并在运行过程中根据形势发展变化，围绕发展战略规划适时调整计划和执行策略。

(三)形成灵敏反应情景的“通权达变”机制

“通权达变”机制即高校发展战略实施的组织管理方式、手段必须随着学校内外部环境、条件的变化而因地制宜、因势利导、随机应变。其核心在于“变”，在于发展战略实施过程中。执行组织和个人必须具备适变、应变和担风险的能力。这些能力不是单靠执行者直觉、灵感和偶然取得的，它们更多来自于学校组织管理中不断健全完善的科学预测、评估、监控、反馈和预警机制。

科学预测机制。高校发展战略规划必须具有前瞻、超前的特点，否则难说是发展战略规划。我国高校发展战略规划前瞻性的取得，一般依靠的是学校高层领导管理层。往往是学校的领导胸怀有多大，高校的发展战略规划就有多远，而真正依靠科学预测、专家研究论证而做出的不多。目前，这个问题已经引起有战略眼光的高校的注意，一些高校纷纷成立了专门的政策研究机构或智囊团，取代个体、分散、小范围的个人努力，建立科学预测机制［2］。

科学评估机制。高校因为比较参照系的变化以及适应竞争环境的需要，建立与官方和民间评估接轨的评估指标固然重要，然而建立适合自己、有效的、科学的发展战略规划评估体系更为重要。目前在我国高校内部建立适合校情发展，特别是针对发展战略执行主体——职能部门和学院的科学评估体系极少。缺少内部科学评估体系，高校无法准确地了解发展战略规划的执行情况，也使得很多执行计划盲目性、随意性强，发展战略规划执行容易走样。

有效的预警与监控机制。高校的突发预警机制一般只限于天灾人祸的范围，专门为高校发展战略规划执行建立突发预警机制的基本没有。高校发展战略规划的实现与否，关键在于执行的细节，而执行的细节往往是由一个个突发事件组成。缺乏对突发事件的前兆分析、判断、提示机制，很多执行计划只能半途而废，甚至完全没有用处。

(四)培育形成学校组织执行力文化

“谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，文化优势就是有执行力的文化。”［3］高校发展战略规划实施效果不佳，一个很重要的原因就是学校组织执行力文化薄弱。高校发展战略规划的实施需要像组织机构这样的“硬件”，也需要组织执行力文化这种“软件”。高明的高校领导都能意识到学校师生员工共同的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于组织机构的作用。这种共同的信念和行为习惯存在于高校发展战略规划的运行中，发挥出好的效果和作用，就是组织执行力文化。然而，组织执行力文化不是天然的，它需要学校的精心培育。培育组织执行力文化，首先就是要形成持久的组织文化。组织文化是学校组织领导和师生员工共同遵循的价值观。任何有执行力文化的组织文化应该是全体师生员工共同思想观念的提升概括，它不完全是自上而下灌输的结果，但一定是一个持续的和不断强化的过程，它的形成是学校组织对过去成功的思想观念、方法、行为习惯、运行模式、运行机制和管理体制、管理制度等等的回顾和总结，使之更广泛地为学校师生员工所理解、接受和认同，逐步达成对共同的价值观和行为准则的共识，从而形成能保障学校组织实现发展战略规划目标的组织文化体系。通过培育这样的文化，学校组织执行力才能不断获得提升，高校发展战略规划目标才能最终实现。

［1］Larry Bossidy，Ram Charan.执行［M］.刘祥亚，译.北京:机械工业出版社，2006:19.

［2］辛春，孙飞霞.质量管理体系在干部考评机制建设中的价值——以科学发展观为视角［J］.重庆工商大学学报:社会科学版，2011(3):51-54.

［3］纪建悦，韩广智.执行力组织［M］.北京:企业管理出版社，2003:205.