母子公司文化控制研究述评与展望

陈志军，王晓静

(山东大学管理学院，山东济南250100)

母子公司文化控制研究述评与展望

陈志军，王晓静

(山东大学管理学院，山东济南250100)

文化控制是有别于官僚行政控制的非正式控制机制，母子公司实现预期协同目标的有效措施之一是强调母公司对子公司的文化控制。本文从母子公司文化控制的内涵、功能、影响因素、度量指标四个方面对国内外相关研究成果进行了系统梳理和评析，并在此基础上展望了未来的研究方向，为学者相关研究提供借鉴。

文化控制;母子公司;官僚控制;外派经理人;社会化

关于管理控制的研究，最早可追溯到Weber提出的官僚行政模型(Bureaucratic Model)，他指出该模型下的组织权力以正式的制度和规范为基础。此后学者对于组织的管理控制问题进行了广泛的研究，但很长一段时间仍然锁定在官僚行政范畴内的探讨①。自1970年代，随着企业规模扩张，官僚控制机制已经不能够解决组织内部的所有问题。与此同时，日本跨国企业取代美国企业在全球市场大获成功，究其原因是日本跨国企业采用文化控制取代美国的官僚控制机制②。

官僚行政体系作为一种正式的控制机制，将员工看作“理性经济人”，更多的关注制度和规范，缺少对员工内心需求的关注，而文化控制则将员工看作是“自我实现的社会人”，更加注重员工价值观的培养③。日本跨国企业的成功引发了学术界对文化控制的关注热潮。我国企业集团发展历程较短，母子公司管控的理论与实践需完善和发展，特别是基于文化控制在母子公司管理的重要作用，更应得到重视。据此，本文对文化控制的相关文献进行梳理和分析，以对未来研究有所借鉴。

一、母子公司文化控制的内涵和功能

Jaeger较早提出文化控制(Cultural Control)的概念，认为文化控制是有别于官僚行政控制体系的非正式控制机制，员工通过接触和交流并形成共同认可的价值理念是文化控制的核心④。此前，一些学者也用其他概念表述文化控制，如Edstrom的“社会化(Socialization)控制”、Ouchi和Jaeger的“团队控制(Clan Control)”等。

Edstrom和Galbraith认为组织控制机制有三种类型，一是基于个人的直接控制，二是基于非个人的间接的官僚控制机制，三是社会化(Socialization)。“社会化”是通过塑造具有共同价值观与企业文化的组织环境，来影响管理者的判断并控制其行为与决策，以达成管理控制的目的，“社会化”强调高层管理者和中层管理者之间、母公司和子公司之间以及企业内外部环境的非正式信息交流，而不强调正式的制度规范对行为的约束⑤。后来的学者将Edstrom对社会化控制方式的研究作为文化控制研究的起点之一⑥。

Ouchi和Jaeger将组织控制形式分为三类:以短期雇佣为特征的美国传统的官僚控制形式(Type A)、以终身雇佣制为特征的日本组织形式(Type J)和隐性的非正式控制形式(Type Z)。他们认为与Type A和Type J相比，Type Z更强调员工的责任感和员工对组织的忠诚度，并且这种类型的组织拥有一套全体员工所共享的价值文化体系，该组织控制的实现方式是团队控制(Clan Control)⑦。Ouchi认为团队控制是强调通过“社会化”使组织成员具有共同的价值理念，团队控制是有别于市场控制和官僚行政控制的第三种控制模式，他认为伴随市场复杂性与不确定性的增加，以控制行为和控制产出为导向的市场控制和官僚控制都会存在失败，而团队控制则是对市场控制和官僚控制的很好补充⑧。Jaeger指出这里的团队控制实际上就是文化控制，并认为文化控制对于组织员工的选聘、培训和监督具有重要意义④。

Wilkins和Ouchi从交易成本的角度分析了文化控制，认为从长远目标看，文化控制下的交易是公平的，双方目标是一致的，所以文化控制较之官僚行政控制，更有利于企业实现复杂和不确定环境下的管理②。Carol A.R.从人性假设的角度分析了文化控制的本质，认为文化控制将员工看作是富有感情的、追求归属感和自我实现的“社会人”，文化控制可以使员工认同企业的价值理念并产生高度的集体荣誉感，提高员工的生产积极性，使员工更加富有热情性的为组织效劳③。

Denic和Lawrence认为文化控制机制包括通过跨组织职能和国家边界的个人关系网络进行非正式沟通，加强工作人员转移与国际间的合作，以及通过共同的价值观进行规范控制⑨。Efferin和Hopper认为文化控制是指反复宣传指导员工日常行为的价值观，以达到行为控制和结果控制不可能实现的目的，最终提高员工对组织的忠诚度⑩。王宁和陈志军认为文化控制是利用企业的愿景、共同的价值观和行为规范实施控制的企业管理模式，文化控制与企业文化建设有显著差异，尤其适合企业外部环境动荡的时期[11]。于伟等认为文化控制属于非正式的隐形控制方式，强调以沟通来加强母公司和子公司之间的交流，通过各阶层人员间的互访强化共同理念和价值观[12]。

以上分析可以看出，文化控制是有别于行政控制的非正式控制机制，更强调母子公司间共同的愿景、价值观和行为模式、沟通交流等。

母子公司文化控制除了具有组织文化的凝聚、导向、协调、激励、约束等一般功能外，还具有以下功能:

(一)引导母子公司共享价值观

随着全球生产一体化的发展，母公司和子公司间信息和资源的依赖逐渐增强，要精确的测量母公司和子公司在产出中所占的份额越来越难，导致产出的难以测量性和低程序化的可控性同时存在，而通过共享的价值观系统，也就是文化控制来协同母子公司间的关系更加合适[13]。Jaeger指出文化控制的核心是通过员工间的接触和交流形成母子公司间共同认可的价值理念④。谢洪明等指出东道国母公司会选派具有一定沟通能力、语言表达能力、情绪管理能力等人格特质的高级主管到IJVs，其目的是实现母公司的价值观等文化理念的扩散，促使子公司成员和母公司形成共同的价值观、行为规范甚至共同愿景[14]。由此可见，文化控制可以通过在组织中形成共同的价值观念，从而发挥管理和控制作用，促使母子公司在经营理念、战略意图、行为方式等方面保持一致[11]。

(二)提高子公司的知识获取能力

近年来，文化控制对子公司知识获取与学习能力的影响得到学者的关注。Steven，Liliana和Abdul的研究表明，母公司的文化控制与子公司的知识获取程度正相关[15]。于伟等发现东道国母公司的文化控制对国际合资企业(IJV)的隐性知识获取以及IJV的学习绩效都有显著的正向影响，并且母公司文化控制与IJV显性知识获取和IJV学习绩效的关系受到IJV隐性知识获取的影响，也就是说隐性知识获取在其中起到了中介作用[12]。谢洪明等的研究表明，母公司采取的文化控制对人员控制有正向影响，并且文化控制是通过人员控制间接影响IJV的学习能力[14]。总之，母公司的文化控制有助于子公司建立积极沟通的企业文化，创造良好的学习氛围，从而改善和提高子公司的沟通协作和获取知识的能力[12]。

(三)促进母子公司协同一致

Wilkins和Ouchi指出若采取文化控制，母子公司间的信赖会增强，子公司对母公司会越顺从，母子公司决策分歧的可能性就会降低，从而更加容易实现协同②。Schneider(1988)认为跨国公司推广企业文化是为了加强对子公司的控制、促进母子公司的协调与融合，母公司越积极地向子公司推广集团文化，母子公司之间越容易实现协调发展[16]。余明助发现母公司对子公司进行文化控制，可提高子公司营运活动的满意度，使子公司更愿意接受总部的各种安排，母子公司的决策分歧降低，协同更容易达成[17]。文化控制能够降低母子公司的沟通成本，提高企业的响应速度，促使子公司自愿与母公司和谐发展，实现“1+1＞2”的协同效应[11]。

二、母子公司文化控制的影响因素

关于文化控制影响因素的探讨，集中体现在母子公司间的文化差异、业务相关性、行业特征以及外派经理人员的“社会化”能力等方面。

(一)母子公司间的文化差异

母子公司间的文化差异(Cultural Distance)主要指母子公司在价值观、经营目标、行为方式等方面的不同。母子公司间的文化差异会对母公司的战略选择、业务经营以及子公司绩效产生影响，使得母公司难以通过“社会化”的方式影响子公司的价值导向，从而减弱母公司对子公司文化控制的有效性(Baliga和Jaeger[18])。关于文化差异的探讨，学者们未得出一致的结论。一些学者认为当母子公司存在较大的文化差异时，母公司应加强对子公司的文化控制，另一些学者认为文化差异大的母子公司应采取较为宽松的管理控制;有学者通过实证研究得出结论，母子公司间的文化差异对管理控制的影响受到子公司年龄的调节作用，当一个公司首次进入外部市场时，文化差异起到至关重要的作用，但随着对外部市场的适应与自我调节，文化差异的作用逐渐减弱，甚至停止发挥作用，所以说文化差异对于母子公司管理控制的影响是暂时的，而子公司年龄则在其中产生了重要的调节作用(J.Wilkinson等[19])。

(二)母子公司间的业务相关性

Ghoshal和Nohria认为，当子公司与总部呈现高度的业务相关性时，子公司就会对总部产生依赖性，这时总部需要对子公司强化文化控制手段[20]。Gupta和Govindarajan也指出，高业务相关度的母子公司应该加强沟通以及提高子公司对母公司的忠诚度，这样才能提高子公司绩效[21]。对此，Martinez和Jarillo的研究结论是一致的[22]。业务相关性程度高的母子公司，容易形成共同的价值观与目标，可以有效缩短“行动—纠错”时间，从而有利于子公司快速做出正确有效的经营决策，反之则反是。

(三)母子公司的行业特征

一些学者强调母公司应根据子公司所处行业选择不同的控制机制。Bartol认为不同行业类型的企业，由于工作流程、工作性质以及工作重点的不同，对价值观分享的重视程度也会存在一定的差异，从而影响母子公司文化控制的有效实施[23]。Andersson和Forsgrent认为，新兴产业的子公司创新性强、产品更新快、环境不确定性高，适当放权则可提高子公司的对环境的适应能力和应变能力，但放权的同时容易出现“内部人控制”，文化控制通过强化价值观，促使子公司的经理人员对母公司产生“道德承诺”，从而降低母子公司的控制成本。不同行业类型的企业在运作理念、行为模式及核心价值观等方面会存在差异，母子公司文化控制的有效性受到子公司所处的行业类型的影响[24]。

(四)外派经理人员的价值观和能力

随着企业规模扩大，官僚控制的弊端逐渐显现，通过外派经理人对子公司进行文化上的引导，则能够增强母子公司间协同融合，降低对严格制度的需求，于是通过外派经理人员的“社会化”对子公司进行文化控制得到了广泛关注。Fenwick，De Cieri和Welch指出，Edstrom和Galbraith等学者的研究均以外派经理人高度忠实于所从事的职业为假设前提，他们认为外派经理人必须首先认同母公司的价值观，然后才能去“社会化”子公司，并且外派经理人员对母公司价值观的理解和对子公司价值观的影响受到外派经理个人能力的影响[25]。Paik和Derick Sohn的实证结果表明，外派经理人对母公司的文化知识掌握的越全面越有利于母公司对于海外子公司的管理控制，而对母公司文化知识掌握不够全面的外派经理人员，在推动母子公司的协同发展所起到的作用是十分有限的[26]。

三、母子公司文化控制的度量

文化控制作为一种隐性的、非正式的管理方式，其度量方法与衡量指标是值得探究的学术问题。Tseng，Yu，Seetoo选取公司文化和解决冲突的非正式机制两个指标度量文化控制，采用Likert5点式等距法进行测量，他们认为母公司越是经常采用以上两种机制对子公司进行控制，表明文化控制的程度越高[27]。Steven，Liliana，Abdul将在母公司相应职位工作过的子公司经理或受母公司培训的专业人员数量作为母公司对子公司文化控制的衡量指标，认为文化控制是母子公司管理控制的有效方式之一[15]。

O’Donnell建议将垂直整合机制(Vertical Integration Mechanisms)和水平整合机制(Lateral Integration Mechanisms)相结合进行组织控制，并通过实证方法检验了水平整合机制和垂直整合机制与母子公司间依赖程度的关系，其中垂直整合机制是指母子公司间正式的沟通和交流，而水平整合机制是指各子公司间非正式的沟通交流，以促进子公司管理者明确各子公司及自身角色，以促进整个公司的协同合作。O’Donnell对水平整合机制的九个度量题项分别是“不同部门管理者间的个人非正式接触”、“允许各部门管理者参与到总部决策制定”等。问卷采用Likert五点计分法(1分表示“极少”，5分表示“非常频繁”)，检验结果表明问卷的内部一致性信度系数为0.[7]828。

Gomez和Werner从母公司战略特点出发，将管理控制分为正式机制(Formal Mechanisms)和非正式机制(Informal Mechanisms)，正式机制包括标准化、计划、产出和行为控制，而非正式机制包括频繁的沟通、参与团队活动和组织文化的运用。其中，非正式控制机制的度量指标包括五个题项，分别是:“子公司有从分的自由决策权”、“子公司的员工经常参与到母公司组织的团队中”等。问卷采用Likert五点计分法(1分表示“完全不同意”，5分表示“完全同意”)，该度量指标的内部一致性信度系数为0.[6]629。

O’Donnell的水平整合机制、Gomez和Werner的非正式机制都强调组织和员工非正式沟通以及组织文化对母子公司控制的重要性，后来学者将他们的研究作为文化控制度量的经典，并多次被引用[4130]。

我国学者谢洪明等在参考O’Donnell的水平整合机制的度量指标、Gomez和Werner非正式机制度量指标的基础上，采用五个题项衡量文化控制，分别是:“设置联络人员或工作团队促进沟通”、“通过非正式渠道化解冲突”等，该度量指标的内部一致性信度为0.8[3]314。陈志军和王宁设计的母子公司文化控制强度的衡量指标包括“子公司了解母公司文化的程度”、“子公司高管来自于母公司”等，问卷采用Likert五点计分法，内部一致性信度为0.[4]830。在此基础上，陈志军和董青进一步构建了包括“文化培训沟通”、“共同价值观”等四个维度的适应中国情景的企业集团文化控制量表[31];王晓静等，应用上述量表验证了母子公司的业务相关性对文化控制与子公司绩效关系的影响，从理论上检验了该文化控制量表的普适性[32]。

以上分析可以看出，文化控制的衡量方法与指标尚未形成统一的度量标准，现有研究成果只是从某个或某些角度提出文化控制的衡量标准，没有涵盖文化控制的各个层面。

四、未来研究展望

从已有研究看，文化控制的研究成果主要集中在国外，国内研究相对薄弱，未来研究可以从以下方面入手:

(一)完善文化控制的测量方法。

现有文化控制度量的研究成果更关注母公司对子公司精神层面的文化控制，未能够涵盖文化控制的各个层面，缺乏普遍适用的文化控制量表。未来研究应结合实践，编制具有较高信度和效度的、适合我国情境的母子公司文化控制量表。

(二)丰富文化控制的中介变量和调节变量。

现有的研究多是关注母子公司内部的文化差异、文化冲突以及母子公司间的行业特征，而较少关注母子公司内外部环境、母公司战略导向、领导人的领导风格等因素。母子公司文化控制的影响因素众多而复杂，各因素间往往又存在交互作用，今后的研究可以依托不同的理论基础丰富文化控制的中介变量和调节变量。

(三)文化控制与文化协同的有机融合。

目前关于文化控制的研究大多强调母公司对子公司文化的传入与影响。从文化控制影响因素的研究现状看，母子公司间的业务相关性和行业特征对文化控制会产生影响。新兴行业的子公司由于外部环境的不确定性更适合文化控制。多元化的企业集团，母子公司业务相关程度低，过多的强调母公司对子公司的文化传入，反而有悖集团多元化的初衷。Schneider认为跨国公司推广企业文化能够促进母子公司的协调与融合，母公司越积极地向子公司推广集团文化，母子公司之间越容易实现协调发展[33]。文化控制可以使母公司的文化得到各子公司的认同，有利于实现母子公司协同发展。将文化控制与文化协同适当结合，从理论上探索二者有机结合的切入点，可能是未来文化控制研究的一个重要方向。

精密称取ATV对照品2.00 mg于50 mL量瓶中，用甲醇溶解并定容，摇匀，即得40 μg/mL的ATV对照品贮备液；精密量取该贮备液适量，用甲醇逐级稀释制成相应质量浓度的ATV系列对照品溶液。精密称取盐酸噻氯匹定适量，用甲醇配制成质量浓度为20 μg/mL的内标贮备液；精密量取该贮备液适量，用甲醇稀释制成20 ng/mL的内标溶液。上述溶液均于4℃冷藏保存备用。

(四)运用纵向研究法考察文化控制。

现有文化控制的研究主要采用国际上惯用的横截面调查法，属静态研究，不能够反映调研对象随时间的变化状态或程度。组织文化是企业在长期的生存与发展中逐步形成的价值准则和行为规范，时间对于企业文化的积淀很重要。因此，运用纵向研究法对母子公司文化控制进行动态追踪研究，应是今后的一个发展趋势。

［注释］

①Weber，Max.Essay in Sociology.Translated by H.H.Gerth and C.Wright Mills.New York:Oxford University Press，1946.

②Alan L.Wilkins，William G.Ouchi.Efficient Cultures:Exploring the Relationship Between Culture and Organizational Performance.Administrative Science Quarterly，1983，28(3):468－481.

③Carol Axtell Ray.Corporate Culture:The Last Frontier of Control?.Journal of Management Studies，1986，23(3):287－297.

④Alfred M.Jaeger.The Transfer of Organization Culture Overseas:An Approach to Control in the Multinational Corporation.Journal of Business Studies，1983，14(2):91－114.

⑤Anders Edstrom，Jay R.Galbraith.Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations.Administrative Science Quarterly，1977，22(2):248－263.

⑦Ouchi，Jaeger，A.M.Type Z Organization:Stability in the Midst of Mobility.Academy of Management Review，1978(4):305－314.

⑧William G.Ouchi.Markets，Bureaucracies and Clans.Administrative Science Quarterly，1980，25(1):129－141.

⑨E.Denic.，S.Lawrence.Commitment for hire?The viability of corporate culture as a MNC control mechanism.International Business Review，2006(15):14–28.

⑩Efferin，S.，Hopper，T..Management control，culture and ethnicity in a Chinese Indonesian company.Accounting，Organizations and Society，2007(32):223–262.

[11]王宁，陈志军:《文化控制——管理控制手段的新发展》，《山东社会科学》，2007年第11期。

[12]于伟，谢洪明，蓝海林:《东道国母公司的文化控制对IJV知识获取与绩效的影响——华南地区企业的实证研究》，《软科学》，2009年第5期。

[13]胡浩:《跨国企业成长、共享价值观与外派经理人》，《中央财经大学学报》，2007年第3期。

[14]谢洪明，王晓玲，蓝蕙芳:《东道国母公司的文化控制和人员控制对IJVs学习能力的影响——华南地区企业的实证研究》，《科学学与科学技术管理》，2009年第9期。

[15]Steven，R.L.，Liliana，P.N.，Abdul，A.R..Parental control:A study of U.S.subsidiaries in Mexico.International Business Review，2009，18(5):481－493.

[16]Schneider，S.C..National vs Corporate Culture:Implications for Human Resource Management.Human Resource Management，1988，(272):231–246.

[17]余明助:《多国籍企业组织、策略与控制关系之研究——以台商海外子公司为例》.台湾:成功大学企管所博士论文，2000。

[18]Baliga，B.R.，Jaeger，A.M.Multinational Corporations:Control Systems and Delegation Issues.Journal of International Business Studies，1984，15(2):25－40.

[19]J.Wilkinson，Z.Peng，Brouthers，W.beamish.The Diminishing Effect of Cultural Distance on Subsidiary Control.Journal of International Management，2008，14:93－107.

[20]Ghoshal，S.，Nohria，N..Internal Differentiation within Multinational Corporations.Strategic Management Journal，1989，10: 323－337.

[21]Gupta，A.K.，Govindarajan，V..Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations.Academy of Management Review，1991(16):768–792.

[22]Martinez，J.I.，Jarillo，J.C..Coordination demands of international strategies.Journal of International Business Studies，1991(22):429–444.

[23]Batrol，K.M.，＆Srivastava，A..Encouraging Knowledge Sharing:The Role of Organizational Reward Systems.Journal of Leadership＆Organizational Studies，2002，9(1):64－76.

[24]Andersson U.，Forsgrent M..Subsidiary Embeddedness and Control in the Multinational Corporation.International Business Review，1996，5(5):487－508.

[25]Fenwick，Marilyn S，De Cieri，Helen L.，Welch，Denice E.Cultural and Bureaucratic Control in MNEs:The Role of Expatriate Performance Management.Management International Review，1999，39:107－124.

[26]Yongsun Paik，Junghoon Derick Sohn.Expatriate Management and MNC’s Ability to Control International Subsidiaries:the Case of Japanese MNCs.Journal of World Business，2004，39:61－71.

[27]Tseng，C.H.，Yu，C.M.J.，Seetoo，D.H.W..The relationships between types of network organization and adoption of management mechanisms:an empirical study of knowledge transactions of MNC’s subsidiaries in Taiwan.International Business Review，2002，11(2):211－230.

[28]O’Donnell.Managing Foreign Subsidiaries:Agents of Head－quarters，or an Interdependent Network?Strategic Management Journal，2000，21(5):525－548.

[29]Carolina Gomez，Steve Werner.The Effective of Institutional and Strategic Forces on Management Style in Subsidiaries of U.S.MNCs in Mexico.Journal of Business Research，2004，57(10):1135－1144.

[30]陈志军，王宁:《母子公司文化控制影响因素研究》，《财经问题研究》，2009年第1期。

[31]陈志军，董青:《母子公司文化控制与子公司效能研究》，《南开管理评论》，2011年第1期。

[32]王晓静，陈志军，董青:《基于业务相关性的母子公司文化控制与子公司绩效研究》，《经济与管理研究》，2011年第9期。

[33]Schneider，S.C..National and Corporate Culture:Implications for Human Resource Management.Human Resource Management，1988，(272):231–246.

教育部规划基金项目(10YJA630016);山东大学自主创新基金重点项目(IFW09002);山东大学研究生自主创新基金(11030070613134)

陈志军，男，山东大学管理学院教授，博士生导师;王晓静，女，山东大学管理学院博士研究生。

F27

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1003－8353(2012)03－0153－06