建立民营企业科学薪酬管理制度探究

2012-08-15浙江东方职业技术学院林丽卿

中国商论 2012年6期

浙江东方职业技术学院林丽卿

如今民营经济已成为国民经济的重要组成部分，是推动社会经济发展的重要力量。而与此不相称的是，民营企业寿命普遍不长、人员流动性较大，对高素质人才资源的需求难以得到满足，究其原因，缺乏科学有效的薪酬管理制度则是一个至关重要的因素。薪酬管理作为人力资源管理中的重要组成部分，是企业挖掘人才、留住人才的关键武器，是企业持续稳定发展的有力保障。但目前我国民营企业在薪酬管理方面尚存在诸多不科学、不规范的地方，而员工最关注的无疑又是薪酬制度，因此建立科学合理的薪酬管理制度，有效地培养、激励员工，通过人力资源竞争获取竞争优势，已成为民营企业一个亟待解决的重要问题。

1 薪酬管理的内涵

薪酬是指员工从企业获得的货币、实物以及各种形式的劳动补偿和回报，是对劳动者付出技能、时间和知识而给予相应的劳动报酬。薪酬管理包含薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面的内容，是指企业在自身的经营发展战略和国家宏观调控的工资政策的综合指导下，全面考虑内外因素的作用，灵活运用各种手段和方式，本着公平、效率、合法的原则，确定企业的薪酬水平、薪酬形式及薪酬构成，制定各种激励措施和规章制度，在员工中实施按劳分配差别薪酬制，并依据实际情况适时调整、控制薪酬，最终目的在于有效吸引、留住和激励符合企业发展需要的人才，进而增强企业的核心竞争力，促进企业经营目标的快速实现。

对薪酬管理实质的理解需把握以下几点：首先，薪酬管理必须以企业的发展规划及经营战略为导向，并与其他管理工作相协调配合，促进企业发展战略目标的实现。其次，薪酬管理的直接目的即吸引关键人才、奖励优秀人才，最大限度地挖掘员工潜能来提高企业的竞争优势，因此在设计薪酬体系时，既要保证企业内部的分配公平、机会公平以及激励的有效性，也要保证外部的竞争性。最后，薪酬管理并不局限在对劳分配上，还应配合科学合理的预算、计划、组织、控制等日常管理，及时调整薪酬策略，为企业薪酬管理提供强有力的支撑。

2 民营企业薪酬管理存在的问题

当前，越来越多的民营企业已意识到人才的重要性，并有意识地将薪酬管理作为一种吸纳、留住并激励人才的最直接、最有效的手段，但纵观民营企业的薪酬管理整体现状，还是存在诸多问题。

2.1 对薪酬管理的认识存在偏差

民营企业在薪酬管理方面突显的不足，根本来源于民营企业经营者的认识偏差以及现代薪酬管理理念的欠缺。目前，我国部分民营企业的管理者们仍错误地认为企业发展的决定因素是物质资本，尚未意识到作为企业竞争优势源泉和发展动力的人力资本的重要性，因而对通过薪酬管理来开发人力资源更是缺乏深刻的认识。企业管理者仍坚持传统陈旧的边际生产力工资论，缺乏现代薪酬管理理念、方式和技术，认为支付给员工与劳动力价值或所做贡献相当的报酬即可吸引留住人才，过少关注薪酬管理的激励性、动态性及竞争性，使得薪酬管理的作用没能得到充分发挥。

2.2 不重视薪酬体系中的内在薪酬

薪酬具有外在薪酬与内在薪酬之分，外在薪酬是企业按一定标准向员工支付的工资、奖金、福利等物质性的回报，可以直接以货币衡量；内在报酬则是员工从工作本身获得的满足感，包括工作成就感、社会地位、个人价值实现、舒适工作环境、归属感等优越感觉，无需付出经济代价。当企业的外在薪酬较低、竞争力较差时，可以给予员工内在薪酬方面的相应补偿。然而，大多数民营企业经营管理者对薪酬的理解仅局限于外在薪酬，往往忽视内在薪酬。例如，一些民营企业对员工人格不够尊重，为员工安排的工作缺乏挑战性，忽视员工实现自我价值的内在需求，很少为员工提供拓展培训的机会等，导致员工的成长空间狭窄及晋升发展渠道单一，员工满意度降低，进而加重劳资关系的紧张。

2.3 薪酬计量方法陈旧

多数民营企业使用的薪酬计量方法为薪酬等级制。等级制薪酬即企业基于员工的工作岗位、能力素质、教育背景、工作经验及工龄等因素，将全体员工划分为不同的等级，以等级为依据地薪酬水平加以定位，并制定级差工资。该薪酬计量方法只是基于员工的过去或历史条件，采用静态指标进行“定性”考核，缺乏与个人业绩相对应的“定量”绩效考核，薪酬水平与员工绩效考核没有接口，计量方法单一陈旧、缺乏弹性，难以激发员工的工作热情。

2.4 薪酬设计缺乏整体性、战略性

目前，大多数民营企业在薪酬设计上仅仅注重公开性、公平性、补偿性原则，而没有切实坚持企业经营战略导向原则，没有思考何种薪酬制度会更利于企业战略目标的实现，往往单纯地以企业当期经营绩效为标准，不能及时依据企业不同时期的经营战略来动态、适当地调整薪酬设计策略，整体而言，薪酬制度与企业总体的经营战略脱钩。这样的薪酬体系必然会在很大程度上限制企业战略目标的实现，不利于企业的持续发展。

3 民营企业薪酬管理问题产生的原因

首先，相当一部分民营企业家族裙带关系重，中高层管理者常由家族人员担当，作为大股东的家族人员未必能胜任，但却掌控着剩余索取权和控制权，凭借家族关系享有高于其他一般管理者的薪酬待遇和各种福利、津贴，从而形成职务和收入的不对等和严重错位。家族式管理方式使得企业领导者在建立各种企业管理机制方面存在很大的自主性和随意性，从而使得某些薪酬策略难免带有浓厚的主观色彩，薪酬管理制度缺乏公开性、公平性、公正性。

其次，许多民营企业忽视了薪酬与考核之间的紧密联系，缺乏一个有效的和薪酬制度相匹配的考核制度。现行的考核体制存在简单化、非程序化及独裁化的弊端，主要在于其未能有效结合基于员工能力、业绩的定性与定量考核，从而使得薪酬体系的设计缺少公平合理的考核结果作为薪酬参照标准。此外，许多民营企业对引进现代薪酬管理和绩效考核技术尤显匮乏，往往表现出奖少罚多并且不能及时兑现奖励，从而不利于激励员工能力和技能的发挥。

最后，民营企业领导者缺乏现代薪酬管理意识和理论知识，把薪酬看作企业的纯费用支出，缺乏人力资本的投资意识。对民企而言，人力资本存量的比重呈上升趋势，企业主把对员工劳动力的薪酬补偿看作费用而非投资，没有认识到提高员工薪酬水平与提升企业效益实际上是一种良性的互动循环，加大薪酬投资力度势必会加大员工自我潜能的开发力度，进而为企业带来更多的经济效益。

4 构建科学薪酬管理制度的策略

4.1 管理层高度重视企业薪酬管理

现代企业的竞争实质上是人才的竞争，吸纳并留住关键人才已成为民营企业强化核心竞争力的重要举措，而有效的薪酬管理是吸引、激励优秀人才最为直接的手段。因此，民营企业要高度重视薪酬管理，积极导入现代的薪酬管理理念，变传统的收入分配观念为人力资本投资观念，利用各种薪酬手段优化、整合、协调人力资本，从而实现人力资本保值增值、企业效益最大化目标；同时，民营企业经营者还需准确、全面掌握现代薪酬管理的理论知识、操作技能及政策规定，为设计适合本企业的薪酬体系并确立日常管理策略奠定基础。

4.2 以战略为导向设计薪酬管理制度

民营企业的薪酬管理制度必须以企业总体经营战略为导向，并随企业战略目标的调整而变化，薪酬管理制度与企业战略的统一程度越高，员工就越能理解和评价公司的战略，就越能充分发挥人力资本这一核心竞争优势，从而越有利于提升企业竞争优势及实现战略目标。首先，企业要正确判断所处的特定发展阶段，依据不同阶段企业战略目标的调整进行阶段性、周期性的薪酬设计和调整，从而使得不同发展阶段薪酬策略与战略目标相吻合。其次，在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，企业应采取有重点、有区别的薪酬政策。此外，企业还应积极引入薪点制、年薪制以及分红制等更为柔性的薪酬计量方法，建立灵活性和稳定性有机结合的多元化薪酬设计体系，从而使得企业的薪酬体系真正成为实现企业发展战略的重要杠杆。

4.3 将“内在薪酬”作为创新薪酬管理的重要领域

民营企业制度改革的一项重要内容即为充分重视内在薪酬并将其作为薪酬管理的新领域。随着企业对关键人才的需求急增，员工逐渐呈现多元化的薪酬需求，单纯的货币形式薪酬已不能满足员工的发展需求，企业应注重员工的职业生涯规划及高层次需求，以人为本，在创造过程中激发员工“内在薪酬”需求，以物质激励为核心，注重精神激励。例如，积极建立学习型组织并定期培训员工，不断提升员工素质及强化岗位职能；适当增强工作挑战性使员工充分发挥工作专长，实现其自我价值；提供舒适的工作及社交环境，营造良好企业文化为员工提供广阔的发展空间；对员工的工作能力及人品充分信任、肯定和尊重，给予情感关注等，充分发挥 “内在薪酬”的精神激励与优化协调作用。

4.4 建立科学有效的绩效薪酬体系

民营企业应当将薪酬管理与绩效管理有机结合起来，建立以绩效为导向的薪酬体系，根据员工个人绩效来确定薪酬分配，更好地发挥薪酬管理的激励作用。首先合理评估岗位价值，确定出不同岗位绩效工资应占据的比例；然后制定出公平合理的绩效工资的阶梯级差，绩效工资的比例随着岗位级别、岗位责任的增加而增加；再者要建立并完善定性与定量相结合的绩效考核体系，通过选取关键绩效考核指标实现对员工绩效的综合考评，从而准确地确定绩效工资。与此同时，民营企业还应公示个人业绩评级结果，体现出、公平及公正性，并依据绩效评估结果合理确定奖金福利分配计划，一方面有助于企业实现薪酬内部公平和提高效率的目标，鼓励多劳多得，营造公平竞争的氛围；另一方面则可以让优秀人才脱颖而出，使其长期服务于企业，实现员工和企业的共同发展。

4.5 弱化家族式管理

民营企业要建立科学薪酬管理制度，必须要弱化家族式管理，引入人才选拔机制。家族式管理曾经在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，但随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越成为企业发展的障碍，企业要想做大做强，就必须弱化家族式管理，为构建科学薪酬管理制度奠定良好基础。唯有如此，才能真正削弱家族成员凭借剩余索取权和控制权领取高额的薪酬待遇，削弱民营企业薪酬管理浓厚的主观色彩。