关于企业发展过程中财务预算管理的探讨

2012-08-15吉林广播电视大学邱德君

中国商论 2012年6期

吉林广播电视大学邱德君

企业中的财务预算管理是企业经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排对价值以及价值形式在科学的市场预测后，对企业将来的生产经营、产品营销、企业管理做好规划，常见的财务预算管理包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。

1 财务预算管理在企业发展过程中的重要性

1.1 财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

为了谋求生产发展，企业就必须要在市场环境中赢得竞争力，并注重内部管理，将企业看成是一个有机的整体，而不是看成是四分五裂的生硬组合体，然后再在企业各种经营战略计划的向导下，实现企业各部门之间的有机合作，以更加有效地强化企业管理间的各种计划、各个组织的控制和协调职能。这样，企业中的各部门以及各子公司，才能顺利与企业一起向共同的发展目标靠拢，保证投资者与企业决策者的发展目标相一致。而要想达到这样一个管理格局，就必须要有一条科学的、合理的正确的主线作为引导，以把企业各个职能部门的管理工作同企业的生产经营活动连串起来，从整体上提高企业的生产经营效益，提高企业的管理效率。而通过各种实践强有力的证明了，这条强大影响力的主线正是企业财务预算管理。

1.2 财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

所谓资本经营机制就是指企业资金进行运行、控制、协调上的管理。而财务预算管理则就是在以科学经营为主的目标上，紧密围绕企业的经营战略目标，对企业一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的规划。所以企业财务预算管理能让企业的生产经营活动按照预先制定的计划，一步步向未来的发展目标迈进，进而实现企业内部资金科学理财的有效管理，同资本经营机制的内在要求高度一致。

2 企业财务预算管理中预算方案的实施

企业财务预算控制主要针对的是预算方案的实际执行与操作阶段，同时也是企业全面预算管理中最为核心的阶段，因为这个阶段，不管是与编制还是与考核都有紧密相连的关系，是为评价和考核提供理论依据的重要阶段。而要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会牢牢的掌握在总经理手中，所以企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时的信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。

在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算因种种原因需要调整、修正”的问题。所以在此，就必须清楚地认识以下几点：(1)预算调整是客观上的需要，绝不能因此而轻视预算管理，更不能因此而否定预算管理。由于在企业生产经营、财务运作的干扰因素非常复杂，所以通过预算指标进行财务策划和安排十分迫切。(2)预算调整要经过规定的程序或是法定的授权才能生效。虽然预算的确定程序是刚性的，但是调整程序也不是柔性的，只有坚持确定程序和调整程序都是刚性的，才能确保企业财务预算管理的高度权威性。

3 目前企业财务预算管理存在的问题

3.1 只重视短期活动，没有长远的战略目标

部分企业在财务预算管理过程中“目光短浅”，只看到眼前而看不见将来，因此只重视短期活动，而忽视长远的发展战略目标，所以企业各期编制的财务预算没有太强的衔接性，进而导致企业预算的指标与企业的长期发展战略吻合度较低，难以促进企业的进一步发展。

3.2 对财务预算管理组织机构的完善不重视

我国大部分企业都还没有具备真正有效的法人治理结构，董事会在企业财务预算编制的过程中参与度都不高，再加之还有不少企业对是否开展财务预算管理这个问题都认识不清，上下观念也没能达成一致，所以很多企业财务预算的编制工作和调整工作都落在了财会部门或者预算小组的肩上，致使企业财务预算管理的权威性和前瞻性都比较“黯淡”，难以让财务预算发挥它应有的控制作用。

3.3 只重视企业资金运用管理，却忽视了资金成本管理

作为一个企业，一般主要是以企业里的业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，所以都十分重视成本费用的预算和投资项目的资金支出安排，但是对企业资金占用成本却是“看而不见听而不闻”。这不仅大大降低了资金的使用效率，造成企业很多不必要的资源浪费，也使得企业的资金结构不够合理，显著增高了资金成本，加大了财务风险。

3.4 忽视了对成本管理方法的改进

我国企业在目前仍然延续着传统的制造成本法对企业成本进行计算和控制。财务预算管理工作中，将成本管理与核算工作进行有机结合，可以使得企业的成本指标同会计准则保持高度一致；此外，还能提高企业员工工作的积极性，扩大企业规模效应。但是对于产品价格的确定和未来成本的控制，却不能发挥太大的积极作用。而对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但在实践过程中会由于管理者认识程度的深浅、员工素质的高低等各种原因而未得到广泛运用。

4 对加强企业财务预算管理具体措施的探讨

4.1 强化财务预算管理意识

企业首先应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。企业的领导者要重视财务预算管理，并将其提上工作日程，正确地认识到财务预算管理对企业发展的重要意义，同时要对员工进行深入、广泛的宣传，让员工也认识到财务预算管理的重要性，这样才能使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工都能积极地参与财务预算管理，为企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，并加强对其进行素质教育，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。

4.2 建立健全完善的财务预算管理组织体系与制度

为了让企业的财务预算管理工作更加欣欣向荣、繁荣昌盛，首先，企业就必须要打造一支强有力的队伍，这也是企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要企业的领导者们做好榜样，让企业上下员工都对企业财务管理提高关注力度。财务管理部门作为财务预算管理的主要部门，负责委员会的日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分，做到“实至名归”。另外，要确保企业预算管理可以全面有效地顺利实施，还需要制定相关的管理制度，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，其中硬性规定应该落实清楚，保证财务预算能落实执行。

4.3 选择科学的财务预算编制流程

任何一起企业都是从建立、发展、强大逐步完善发展起来的。而企业在不同的发展周期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程当做主要方向，因为企业不管是在初创期还是在转型期都需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知之数，投资的风险相当大，所以在此时的财务管理应以预算为主。但是在成长发展期却不同，因此此时期正是企业崛起的重点，所以对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程当做主要方向。而在企业的成熟阶段，因为企业已经占有了较高、而且也较为稳定的市场份额，因而大批量的销售额和较低的资本支出和先进流出使得企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低企业的成本，所以这时的企业，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以企业管理的重点又转向了监控现金有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。

4.4 对企业财务预算的差异分析及考核

预算控制是实现企业预算目标的重要关键所在。企业的预算控制涉及较为广泛，比如说企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。在分析过程中找到出现差异的原因，了解管理中的优势和劣势，并不断总结经验，以加强企业财务预算管理。

4.5 建设信息化平台

(1)信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。

(2)流程控制规范。企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。

(3)管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在现有的预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，最终实现编制内容、编制方式与流程的信息化；并实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持企业做出各种正确的决策。

4.6 以科学发展观为指导，以纠正粗放行为

为了实现企业的可持续发展，提高挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应，同时标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式将成为企业深化预算管理的未来发展方向。企业必须树立科学发展观，以人为本的尽心管理，首先，企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标尽心层层分析，并步步为营地去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。其次就是建立严格的财务管理制度，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，并积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。

4.7 财务预算的执行和调控

预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。这种做法的优点是，它可以在每个月末产生财务会计报表的同时，产生预算的计划与实际对照表，帮助财务人员及时发现问题，采取对策，并根据实际情况进行调差。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。