中小啤酒企业战略导向型绩效考核体系的构建

中山职业技术学院 蒋明霞

啤酒行业日趋集中化，外资啤酒企业纷纷抢占中国市场。中小啤酒企业产品大多集中在中低档，产品竞争手段同质化严重，利润不断亏损，面对行业巨头的资本、规模和品牌效应，它们生存和发展难度加大。但中国啤酒消费结构、口味、价格、品牌偏好区域特征明显，与其它啤酒消费大国相比，个性化品类开发不足，有些细分市场由于规模较小，啤酒巨头难以兼顾，因此，中小啤酒企业应该在SWOT分析的基础上，制定适合自身特点的差异化发展策略，并通过建立以战略为导向的绩效考核体系来保障战略的落实与实施。

1 绩效考核对于企业实现发展战略的重要意义

1.1 绩效与绩效考核

在Bernardin(1995)提出的绩效产出评价法中，认为绩效是员工最终行为的结果，与组织的战略目标、顾客满意度及投入资金的关系最为密切。Murphy (1991)指出“绩效是与一个人所在组织或小组的目标有关的一组行为”。付亚和、许玉林(2009)则把绩效的定义归纳成结果与过程(行为)的统一体，不同的企业和岗位绩效认定对结果与过程的侧重点不同。

绩效考核是人力资源系统中的重要组成部分，通过系统的、制度性的程序和方法，对员工的任务完成状况、岗位职责履行情况以及员工能力的优劣进行考核，并把考核结果反馈给员工，帮助员工提高工作绩效，同时把考核结果作为各种人事决策制定的依据，推动企业发展战略和经营目标的实现。

1.2 绩效考核对于实现企业战略的意义

(1)绩效考核在选取考核指标与设定考核目标值时，可以把企业战略和经营目标通过分解，把责任落实到具体部门和个人。

(2)绩效考核可以让部门和员工了解公司对他们的绩效期待，从而引导员工做出与企业发展战略相一致的行为。

(3)绩效考核可以帮助管理层掌握员工工作态度、能力以及行为的相关信息，并以此为依据，做出各种有利于提高部门和个人绩效的人事决策，推动企业战略目标的实现。

(4)绩效考核结果通过面谈反馈给员工，可以帮助员工发现自身的优劣势，制定适合自身，个人目标与企业目标相一致的职业生涯规划，通过目标的可实现性来激励员工绩效的提高。

(5)绩效考核结果可以帮助管理层发现组织结构、生产管理、战略规划等方面的不足，从而做出战略调整、工艺改进、人才引进以及组织变革等方面的决策。

2 中小啤酒企业战略导向型绩效考核方法理论综述

KPI是以企业战略和目标为导向的绩效管理方法。KPI的理论基础是二八法则，即企业80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。KPI是对企业在明确战略与经营目标实现的关键过程领域(KPA)和关键结果领域(KRA)之后，梳理统计出来的关键绩效指标。KPI的设计要遵循以下原则：(1)目标导向原则；(2)SMART原则；(3)执行原则；(4)客户导向原则。KPI指标的选取要以企业战略为导向，同时还应考虑各部门和岗位的工作流程与职责。技术含量较高的员工一般以结果性指标考核为主，而技术含量较低的一般以过程性指标为主。

BSC适用于对部门的团队考核。Kaplan & Norton(1992)在《哈佛商业评论》公开发表的论文《平衡记分卡——驱动绩效指标》中详细地阐述了1990年采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。1993年Kaplan和Norton在《在实践中运用平衡记分卡》明确指出“平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程”。

3 中小啤酒企业战略性绩效考核体系的构建分析

3.1 公司KPI绩效考核的合理定位

中小啤酒企业的绩效考核包括部门考核和员工考核，员工的考核工资不仅与自己的考核结果挂钩，还要根据所在部门绩效以及他人绩效水平进行修正。在绩效考核流程中还应引入绩效跟踪和绩效反馈环节。通过跟踪和反馈，及时发现下属的业绩偏差，并对其中的问题进行沟通和指导，帮助下属及时改进，保证预定业绩目标的达成绩效考核体系设计的目的在于通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据，最终将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。

3.2 公司基于战略导向型绩效考核指标体系的构建

3.2.1 公司具有明确的价值取向和发展目标

无论是哪种绩效考核都只是工具而非目的。在战略不清晰、目标不明确的前提下导入的绩效考核不可能取得成功。企业建立绩效考核体系的根本目的在于实现发展战略和经营生产目标。考核部门和员工工作绩效的KPI衡量内容应该取决于企业的发展战略。目前中国中小啤酒企业产品主要以中低档为主，产品和服务日益同质化，各企业为争夺市场份额、控制终端而导致价格战、促销战不断升级，导致企业利润大幅度下降。来自中国酿酒工业协会的数据显示，我国啤酒业中45%的企业处在亏损的边缘，32%左右的企业保本，只有不到20%的企业发展良好。面对行业巨头兼并收购、垄断市场的激烈态势和市场低价倾销、竞争残酷的行业整合大背景，中小啤酒企业生存和发展的唯一途径是利用自己规模小，转产灵活的特点进入利基市场，通过产品概念创新、技术创新以及渠道改革来提高附加值产品而快速成长，确立以保证品质为核心的“节省能耗、利润增长、不断创新、品牌营销、差异竞争、精耕细作”的发展战略。并据此建立公司的战略目标，通过关键绩效指标分解成可操作的工作目标，落实到各个部门中去。

3.2.2 公司战略性绩效考核体系架构

中小啤酒企业首先应该依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。然后把这些具体目标分解到生产、销售、行政、财务等职能部门去，结合这些部门的工作职责、流程为各部门四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，保证企业战略和短期经营目标在具体工作中的落实。以生产部门为例，财务指标主要体现在综合成本的控制上，而客户指标可以分解为产销协调率、对外关系协调以及保障质量完成率三个KPI要素，并根据这些要素在实现部门绩效目标和企业战略的重要性设定权重。其次是将KPI指标进一步分解，形成由常规KPI、改进KPI以及管理要项三项指标的下属部门考核体系。例如生产部门设定的KPI目标可以在酿造、包装、设备、动力、品控等下属部门逐层进行分解，编制成部门、班组绩效考核表。第三是在设定班组的KPI时，综合考虑这个岗位的绩效目标、岗位职责和工作流程，列成关键考核指标表。以酿造部糖化操作岗位为例，关键考核指标是生产合格冷麦汁量和主要消耗量(粮食、蒸汽、水电)。每班产量目标按年度生产计划设置，消耗指标由车间指标根据职责分解。每班产量与设备能力、设备利用效率、投料量有关，而主要消耗量与操作水平和责任心有关。综合以上分析，选取绩效考核指标以及权重，并根据生产月度计划设定目标值，形成班组绩效考核表。四是主要从所在班组绩效以及个员工人行为要项或标准履行情况两方面来进行员工绩效考核。

4 战略型绩效考核运用保障体系的建设

4.1 建立与考核结果相挂钩的激励制度

与考核结果相挂钩的激励机制具有反复强化、不断增强员工符合组织期望的行为的作用，从而使组织不断发展壮大。激励机制与考核结果的一致性可以从以下三个方面得以体现：

(1)薪酬与考核结果挂钩。员工的工资应包括出勤工资和考核工资两部分。考核工资、绩效奖金以及薪酬调整应取决于个人考核结果。

部门考核工资=标准考核工资*部门人数*部门考核分/100

个人考核工资= 【部门考核工资/∑(标准考核工资*个人考核分)】*(标准考核工资*个人考核分)

在年度总结时，公司以员工考核分总分(或平均分)排名为依据，进行薪酬调整。

(2)培训的提供与考核结果挂钩。公司管理层从考核中掌握员工优劣势的信息，并据此提供必要的培训来加强员工的学习和开发，帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，以及为员工的职业生涯设计提供建议等，使员工与企业的发展保持同步。

(3)岗位调整与考核结果挂钩。根据考核掌握的信息可以判断员工是否适合现有岗位。并据次对员工职位进行适当调整(晋升、调岗、下调或辞退)，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。

4.2 在企业内部建立共同愿景

马斯洛通过对杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。啤酒企业要通过共同愿景的建立让企业所有员工了解、接受和认同关于企业的意象与景象，即他们要创造什么样的啤酒企业。由于激励机制与考核结果相挂钩，而KPI绩效考核选取的只是关键行为指标，这样往往会引导整个团队往那几个指标上去做文章。当企业的价值观和发展目标被员工共同认可之后，从而产生一种巨大的凝聚力和推动力，激励员工朝着企业目标共同努力，即使是KPI考核体系没有覆盖到，但对公司发展有利的工作。根据彼得圣吉，企业的共同愿景应建立在鼓励成员个人愿景发展和相互沟通的基础上。通过公司各种沟通渠道展开对共同愿景的宣传与讨论，寻找出整合个人愿景的有效途径和方法。

4.3 建立有效的绩效沟通机制

KPI指标是由上级、同级、客户以及员工等参与制定的，是企业相关人员对职位工作绩效要求达成的共同认识。而绩效监督与跟踪、绩效考核的实施、绩效面谈是通过上级的监督和面谈来帮助员工了解自己工作的优势和不足，确立个人今后的努力方向，从而达到提高个人和部门绩效的目的。绩效考核体系只有在消除员工的抵触心理，得到员工的认同，才能有效地起到激励作用，因此通过听取员工的反馈意见，不断完善考核体系是加强考核执行力的有效保障。由此可见，建立顺畅、有效的沟通渠道对于加强考核的执行力具有决定意义。

4.4 进行考核主体和被考核者的培训

人力资源部和管理层应该开展关于考核指标体系以及考核方法的专题培训，让全体员工了解考核的定位以及所处职位的考核指标目标对于实现公司战略和绩效目标的重要意义，帮助员工消除对考核的排斥心理，同时确保各层各类人员努力方向的一致性以及加强考核过程的公正和透明性。对中层干部和班组长进行考核原则和考核技巧的讲解，促进考核主体的权威公正性。通过培训提高干部考核主体的个人谈话能力、调查水平、档案审查能力等等，以提高考核主体成员的个人考核能力，进而提高整个干部考核工作的水平。

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009.

[2]赵淑芳.20大部门绩效考核指标设计全案[M].北京:人民邮电出版社,2009.

[3]李剑.员工绩效管理与薪酬激励实务[M].北京:经济科学出版社,2008.

[4]Geary A.Rummer& AlanP.Brache,朱美琴,彭雅瑞等译.绩效改进：消除管理组织图中的空白地带[M].北京:机械工业出版社,2005.

[5]魏清予.中国啤酒制造业市场结构及绩效研究[D].南京农业大学硕士论文,2008.