直觉决策在企业中的应用

暨南大学管理学院 刘耀中 晏建萍

我们总是在不断做出决策，决策结果的好坏直接关系到我们会过怎样的生活。对于企业来说，决策更是与发展甚至是存亡息息相关。决策是一种逻辑推断，必然掺杂了决策者的情感、认知、价值观以及其他一些非理性成分。

1 直觉决策

首先我们需要了解直觉是什么。1979年心理学家Frances E.Vaughan在《Awaking Intuition》中对直觉的定义:“直觉是一种心照不宣的方式，在任何形势下重新辨认可能性，是超感官的感知，洞察力和心灵感应都是直觉功能的一部分。”Webster则把直觉定义为“感知的力量，一种迅速的理解”。

总之，直觉是在充分认识事物、形成知觉的基础上，撇开细节，迅速抓住事物本质，在内心深处形成的一种印象，当新鲜事物出现时，便会瞬间产生判断的一种思维方式，是一种顿悟。

那么，我们可以在直觉概念的基础上，试着整合直觉决策的概念：直觉决策是人们无意识地从过去经验中提取精华的过程。这是人脑对问题的非逻辑思考方式，与理性分析是相对应的。

根据概念，很容易归纳出直觉决策与理性决策相比，所具有的特点：

(1)直觉决策所需要耗费的时间会短很多更短，往往决策者能迅速作出决策；

(2)直觉决策寻找的是“满意方案”，决策者发现第一个满意方案后就作决策；

(3)直觉决策者不会在所有的方案之间进行权衡，而是对每一个方案进行思考，找到满意方案后就停止；

(4)决策者不追究问题的细节，而是追求从整体上对问题进行把握；

(5)决策者会根据经验来预测实施某方案的后果。

2 直觉决策适用的情况

对于个体而言，在以下几种情况下会运用直觉决策：(1)环境中不确定性水平很高；(2)信息有限；(3)无法科学有效的对变量进行预测；(4)没有先例可循；(5)几个备选方案都不错；(6)时间紧迫。从某种程度上说，在上述情况下，不是选择运用直觉决策，而是不得不用直觉决策。

将以上情况对应到企业决策中，就会发现什么情况下企业要运用直觉决策：

(1)制定战略决策。战略决策主要关注的是全局性问题。决策者面对着一个庞大的信息系统，有效信息不足或是信息爆炸时，就会陷入困境之中。此时，管理者不得不在急剧变化的环境中作出全局性决策。

(2)解决结构不良问题。结构不良的问题是那种含有许多不可控因素，难以找出固定的解决方法的问题。当决策者难以提出备选方案或进行方案评估时，运用过去的经验进行直觉决策就显得尤为重要了。

(3)决策时间紧迫。必须迅速而尽量准确地决策时，时间是就是最宝贵的资源之一，受到各种资源的限制，决策者即使充分了解了信息，也只是尽其所能去理解各种备选方案，完全理解所有信息是不太可能的。但直觉往往在一瞬间出现，越过思维的一系列中间过程，直接获得答案，这就在很大程度上缓解了决策者的时间压力。

3 直觉决策的过程

尽管直觉决策全过程时间很短，尽管整个过程是无意识进行的，它依然是一个完整的信息处理过程，需要大脑对过去的经验及当前情景等进行加工，它的过程大致如下：

(1)决策目标确定。决策目标不仅包括客观上决策应达到的标准，还包括决策者主观上预计这个目标达成的可能性大小，也就是所谓的期望值。

(2)决策情景估计。确定了目标之后，需要在当前情况下，以有限的决策信息为线索，对情景进行估计。

(3)决策情景再估计。若是决策者对所处的情景不够熟悉，就要尽量搜索更多的信息，再次对决策情景进行估计，避免草率决策。

(4)备选方案确定。这是运用决策者的直觉和主观判断能力的关键时刻。决策者综合运用自己的知识、经验以及对于环境的理解，充分利用发散性思维，形成备选方案。

(5)备选方案评估。对上述步骤产生的备选方案进行评估，判断其是否可行。

(6)决策方案确定。在预期可行的少数备选方案中，选出相对最满意的方案。

4 直觉决策的影响因素及偏差

在企业中，能否有效地运用直觉决策来解决问题，取决于企业文化及管理者的特质等。

4.1 企业文化

企业文化是所有员工认同的价值和信念体系，在相当大程度影响着员工的行为方式。如果企业文化追求稳定发展，不鼓励冒险创新，要求员工按照规则行事，那么员工也就不会认可直觉决策。在这种文化中，即使是通过直觉作出的决策，也必须用大量的证据来掩饰。相反，如果企业文化鼓励创新，就能接受决策者凭直觉作出的决策。所以，企业文化直接影响着企业是否可以有效的运用直觉决策。

4.2 管理者的决策风格

决策风格是在决策中表现出来的比较稳定的特征的总和。不同决策风格的人在决策的方式上有不同的偏好，对行动的迫切性有不同的反应，对待风险的态度也不同。决策风格主要有冒险型、谨慎型和防御型。

冒险型的管理者对自身能力非常乐观，通常都会对自身能力作最高估计，即使犯了错误也很少后悔。当不确定因素很多时，他们就会勇于冒险，通过直觉做出决策。而谨慎型的管理者，一切以减少损失为目标，会选择避免导致毁灭性结局的决策方案。防御型管理者则介于上述两者之间，既不愿意放弃可能的收益，又不想冒遭受损失的风险。

这三种类型中，冒险型的管理者，决策的时间以及需要的信息量都相对较少，最偏爱直觉决策。所以说，管理者的决策风格会决定他对决策方案的选择。

4.3 管理者所处情景及其角色

决策情景中的因素，以及管理者本身的角色，也直接影响了直觉决策能否被采用。

比如说当企业面临重大的危机时，由于危机具有突发性，管理者压力极大、时间有限，条件不允许搜集大量的信息来进行理性分析，不得不依靠直觉来做决策。

既然个人和企业有时不得不运用直觉决策来解决问题，那么，直觉决策的效果总能令人满意吗？事实上，短时内凭少量信息做出的决策，也可能存在偏差：

(1)信息选择偏差。决策者决策时主要依据的是经验，在提取经验时，时间紧迫性可能使决策者的关注点产生偏差。西蒙曾经做过一个调查，让被试阅读一个公司案例之后指出公司存在的问题，结果83%的营销管理人员认为存在营销问题，而只有29%的非营销管理人员认为存在营销问题，大多数人的答案都与自身职业有关，并不反映公司真正的问题。所以，如果决策者面临的问题与过去经验出入较大时，更容易出现这种偏差。

(2)概率估计偏差。有研究表明，决策者估计概率时，对直觉的运用通常并不少于逻辑，常常忽视了事件的基数和取样范围。

最典型的概率估计偏差是易得性偏差，指人们常常根据容易获得的信息来判断事件发生的概率。人们更容易回忆起过去经常发生的事情，于是认为容易想到的事情发生的概率更大，一旦过分信赖这些因素，就容易导致判断失误。

(3)认知失调偏差。决策方案形成后，决策者会产生了一种认知，认定这个方案最好。当有信息对这个方案不利时，认知失调就产生了，为了消除认知失调带来的不愉快和紧张感，决策者会去回避那些不利信息。这是直觉决策后经常出现的一种情况，也容易导致判断失误。

5 提高企业决策水平

了解了直觉决策的适用情况和影响因素，我们就要从个人和企业方面，采取有效措施来提高管理者的决策水平，从而最终提高企业的决策水平。管理者个人方面主要可以关注以下几点：

首先，树立正确价值观。价值观会直接左右人的选择，管理者的价值观应当与企业价值观一致，并以此来指导利于企业发展的直觉决策。

其次，积累相关经验。西蒙曾经提出，一个人通常只在面对非常熟悉的东西时直觉才会产生。所以，杰出的直觉决策能力建立在大量经验积累的基础上。

再次，了解自身决策风格。除了冒险型、谨慎型和防御型这种分法之外，荣格提出了另外一种决策风格类型，其中包括感觉对直觉、思维对情感这四类功能类型，如果决策者正好是直觉型，就最适合大胆地运用直觉决策。

接下来，提高自我效能感。管理者应当相信，凭直觉做出的决策会成功，才不会花太多时间去考虑后果得失。而自身过去成功的经验越多，就越相信未来也能成功。所以管理者应当积累这方面的积极经验，提高自我效能感。

最后，提高直觉决策的技巧。直觉作为一种顿悟，通常需要一定的放松和酝酿才会产生，管理者可以自我暗示使自己放松，帮助进行直觉决策。另外，还要掌握运用直觉的时机，要么在决策之初，让直觉充分自由发挥，形成尽可能多的方案，要么在决策结尾，用直觉对方案进行评估。这需要决策者在经验积累中确定哪种方式更加有效。

企业方面也要创造一个鼓励运用直觉决策、鼓励创新的企业文化。

首先，可以选用一定比例的具有创新与冒险精神的人才，这会在一定程度上影响企业在作决策时对决策方法的选择。

同样，制定绩效、薪酬和培训等制度时，可以相应调整，引导员工在一定程度上向创新方向发展，例如对提出创新性意见的员工给予相应的奖励。管理者也可以定期组织聚会，在宽松的气氛当中，引导员工积极讨论创造性思维的好处，分享自身运用创造性思维的一些经历，更重要的是要给员工提供更多运用直觉进行决策的实践机会，鼓励个体在决策时，充分发挥理性分析与直觉决策的优点，来提高决策的有效性。

作为两种类型的决策，直觉决策和理性决策，没有孰轻孰重的关系，两者是优势互补的。在实际应用中，企业管理者如果能在关注理性决策的同时，也关注直觉决策，将它们有效结合，或许将会取得意想不到的效果。

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