汽车经销商能力评价模型及其实证

贾鸣镝，郑 鑫，叶明海，许梦姬

(同济大学经济与管理学院，上海 200092)

前言

我国汽车市场已进入品牌营销时代，市场竞争也从传统的产品和价格竞争转移到品牌和渠道的竞争，尤其是渠道网络的竞争已成为众多汽车厂家竞争的焦点，其本质就是渠道服务价值链间的竞争。

2009年底，上海大众、上海通用、一汽大众、一汽丰田和广州本田等汽车公司分别在全国拥有610、500、405、370 和 450 多家汽车经销商(含维修站)。各大主机厂都在不断完善自身的渠道设计和渠道规划布局，与此同时，各主机厂都纷纷拓展中国二三线城市市场。东风日产汽车公司至今已在全国60余个二三线城市拓展了200家二级网点。北京现代汽车公司采取了4S店为主、卫星店为辅的多层次网络建设，至今已有420家4S店和200家卫星店。

但是，目前我国各汽车经销商的基本能力、市场能力、销售能力、服务能力、客户管理能力、人员管理能力和可持续发展能力都存在不少问题，导致汽车经销商能力参差不齐，整体竞争力水平较弱，难以适应越来越激烈的市场竞争和日益多样化的顾客需求。如何评价和提升这些经销商的能力，已成为各主机厂最为关注的课题之一。

汽车经销商处于主机厂和消费者供需变化的中间环节，在二者之间起着桥梁作用，具有更为敏锐的市场触觉优势。并且对于主机厂来说，经销商也是客户，最终客户的满意度和忠诚度往往通过经销商对主机厂的满意度与忠诚度来实现，这是一个连锁反应。随着价值链中的利润逐渐由整车向销售和售后服务方向转移，汽车主机厂要在对最终客户的竞争中获胜，就须完善经销商体系，重视评价和提高经销商的能力。

1 汽车经销商能力的理论和实践现状

1.1 企业能力理论研究概述

企业能力理论的起源最早可追溯到亚当·斯密(1776年)的劳动分工论。自20世纪80年代以来，国内外学者对企业能力从理论和应用层面展开了广泛的研究，主要形成了四大学术流派，即资源基础论、核心能力论、知识基础论和动态能力论［1－5］(表1)。综合各种理论文献的阐述，企业能力是指企业利用企业内部的资源、能力和知识的积累来保持企业长期竞争优势的一种能力。

表1 企业能力理论4个学派主要观点

对企业能力的评价是一个长期的动态评价过程，主要评价企业运用自身拥有的资源(人力、财力、物力、技术、知识和技能)转化成企业竞争力的能力。

1.2 竞争力理论研究概述

竞争力理论成熟于20世纪80年代。迈克尔·波特在他的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》中较为完整系统地给出了竞争力的理论框架。但是，中外学术界对于企业竞争力的定义至今仍未达成一致。世界经济论坛(WEF)和瑞士洛桑国际管理开发学院(IMD)在1985年和1994年的《国际竞争力报告》中先后提出，企业竞争力是“企业能够提供比其他竞争对手更优质量和更低成本的产品与服务的能力”［6］;和“企业在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多财富的能力”［7］。IMD将竞争力划分为生产效率、劳动成本、公司绩效、管理效率和公司的战略与文化5个方面。文献［8］中认为，企业竞争力是面向市场和顾客，合理地运用企业内部的经营资源，提供市场和顾客所需要的产品和服务，在与竞争对手的角逐中建立竞争优势的能力。文献［9］中将企业竞争力定义为:企业通过自身要素的优化和与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。

迄今对企业竞争力的评价方法至少有20种以上，比较有代表性的是因子分析法、灰色关联度法、综合指数法、层次分析法、模糊评价法、数据包络分析法和主成分分析法等等，它们各有利弊。目前应用较多的是层次分析法、模糊评价法和数据包络分析法等。

1.3 经销商能力理论研究概述

现在研究的经销商能力主要是指经销商的竞争能力，包括其营销竞争能力、销售竞争能力和渠道竞争能力等方面。国外学者注重研究经销商营销竞争能力的评价，尤其关注营销绩效指标体系的设计［10－12］。在2000年之后，国内学者对经销商能力(尤其是汽车行业)的探讨日益增多［13－19］。经销商能力评价理论文献总结见表2。

从已有研究总结来看，对于汽车经销商能力理论上的研究有待进一步深化，从主机厂角度出发评价经销商能力的研究少，紧密结合企业实践的理论研究相对不足，经销商能力评价指标不完备，对于经销商能力的评价停留于较宏观角度的评价，须进一步细化深入。

1.4 汽车经销商能力管理实践现状

目前国内汽车经销商大多处于仅依靠产品增长的粗放型汽车营销渠道形式，不注重管理和能力的培养，以致在产品需求趋缓的情况下受到严重打击。长期以来基于主机厂视角的汽车经销商能力评价实践的不足，促使一些汽车主机厂针对此问题引进了国外成熟的渠道管理模式，由于不能适应本企业环境往往无法奏效。有的主机厂对经销商能力偏重于服务能力软性指标的评价，导致部分经销商采取过激手段，隐瞒真实的顾客服务满意度等数据。

尽管各汽车主机厂都在不断地完善和系统化其汽车经销商能力评价的模式和方法，但从总体上来看，目前各主机厂对汽车经销商能力的评价更多的是对其静态能力和绝对能力的考评，并以此作为考核和奖励汽车经销商的决策依据。而对于汽车经销商的动态能力和相对能力的理解和考评还未能真正在其评价体系中体现出来。未来的汽车经销商能力评价要关注静态能力，更要关注动态能力;要关注绝对能力，更要关注相对能力。

表2 经销商能力评价理论文献总结

2 汽车经销商能力评价和提高的DCE模型设计

2.1 汽车经销商能力评价的指标体系

基于汽车市场目前的特点和未来发展需求，以及现阶段汽车经销商的表现，须要建立一个更为准确、客观、简单和全面的汽车经销商能力评估(dealers capability evaluation，DCE)模型。

构建我国汽车经销商能力评价DCE模型，必须遵循科学性、重要性、可比性、可操作性和行业特征这5个原则进行指标选取，并结合汽车经销商和行业的特点，运用层次分析法(AHP)构建汽车经销商能力评价指标体系(表3)。

本文中在专家调研的基础上，结合理论和实践，归纳出:在我国汽车市场，具有竞争力的汽车经销商应具备6种能力:基本能力、市场营销能力、销售服务能力、客户管理能力、人员管理能力和可持续发展能力。每种能力可细化成多项分析指标。

表3 汽车经销商能力评价指标体系

其中，每一项分析指标又可细化成多项评价指标。例如，指标X8市场分析能力，可划分为X8.1外部环境分析、X8.2内部数据分析和X8.3竞争对手分析。对于指标X8.2内部数据分析的得分，可通过对多项描述型评价指标打分相加得到。X8.2内部数据分析能力的描述型评价指标有:月度客户开发过程分析、月度客流量分析、月度客户级别分析、月度销售结果分析(包含实现销售和战败数据)、客户渠道分析(包含客户姓名、联系电话、参与方式、意向车型、渠道性质、客户类型、客户级别和是否试乘试驾等)和客户结构分析(包含客户家庭、所属行业、年龄、居住区域、活动区域和兴趣爱好等)。

2.2 权重的确定

通过李科特7级量表打分和专家德尔斐法，计算得出本文中提出的这6个指标的权重分别为18%、14%、25%、15%、20%和8%。其中，销售服务能力是与销量有直接关系的能力，被赋予最高的权重，符合现实情况。这6个指标从经营、管理、销售和发展等各个方面来综合评价一个经销商的能力。

2.3 DCE模型的建立

根据上述的指标设计和权重设定，建立了汽车经销商能力评价和提高的DCE模型如下。

汽车经销商能力=基本能力×18%+市场营销能力×14%+销售服务能力×25%+客户管理能力×15%+人员管理能力×20%+可持续发展能力×8%。

各单项能力满分和汽车经销商能力满分均为1 000分。

根据DCE模型得到的经销商能力评分将经销商的能力分为5级，用ABCDE标识，A表示能力优秀，B表示能力良好，C表示能力中等，D表示能力欠佳，E表示能力差。等级划分原则为:将所有经销商中得分明显偏低的经销商划分为E级，其余经销商按等比例划分为ABCD级。每年上半年和下半年各进行一次能力评价和分级。

3 汽车经销商能力评价和提高的实证研究

3.1 样本设计

此次研究的样本是某汽车主机厂在我国大陆的下属经销商。选择的过程遵循科学性、可操作性和有代表性的原则，力求客观反映事实情况。

本文中考察的时间阶段为2008年上半年至2009年上半年，为了增强数据的可比性和可靠性，剔除了2008和2009年新进入或者退出的经销商，共取得372家经销商样本，其地区分布见图1。

3.2 数据采集与整理

本文中数据主要来源于实地考察评分、第三方调研数据和主机厂现有的经销商管理数据库，如DSSA(dealers sales and service audit)、DMS(dealers management system)和RSE(retail sales engine)等系统的客观评分。

(1)基本能力 从资金管理、品牌忠诚、硬件设施、规范执行和日常管理5个方面进行评价，每个方面赋予不同的权重。其中，硬件设施的评分直接引用该主机厂对经销商硬件设施检查结果(上半年取1、2季度平均分，下半年取3、4季度平均分计入)。规范执行考察经销商是否有相应的规章制度，并从DMS系统中查询是否有违规操作(例:跨区销售等)违背规章制度的行为。

(2)市场营销能力 从营销规划、市场分析、活动策划和营销例会4个方面进行评价，每个方面赋予不同的权重。根据经销商的表现分别打分，最终得到市场营销能力的评分。

(3)销售服务能力 从RSE能力、销售服务流程、销售满意度与售后服务满意度和增值服务4个方面进行评价，分别赋予不同的权重。其中，销售满意度与售后服务满意度的评分，来自于第三方调查机构的打分，销售服务流程得分来自于“神秘顾客”的打分。

(4)客户管理能力 从潜在客户管理和成交用户管理2个方面进行评价，分别赋予不同的权重。可通过检查RSE系统信息录入和客户信息卡的完整性，加上实地对经销商的表现打分，得到客户管理能力的得分。

(5)人员管理能力 从岗位设置、聘用、培训和激励4个方面进行评价，各有不同的权重。首先是DSSA中有关人力资源的得分，其次是重要岗位的人员流失率，可全面衡量经销商的人员管理能力。

(6)可持续发展能力 从质量管理、评估与改善和企业文化3个方面进行评价，各有不同的权重。质量管理得分来自于主机厂的质量认证管理得分，评估和改善能力来源于实地考察和DCE评分差异变化，企业文化能力来源于对经销商的实地考察。

3.3 能力提高的方法

为帮助经销商重视培养和提高自身综合能力，DCE评分须和经销商商务政策结合，具体如下。

(1)DCE评分和销售激励政策挂钩 对于销售规范奖的颁发，结合DCE评分和销售满意度(SSI)考核评分结果，奖金额度乘以相应的折扣奖励系数获得。对于与经销商能力结合紧密的经销商能力提高奖，除参考零售量增长比率和SSI提高比率外，还要参考DCE等级提高(2008年下半年与2008年上半年比较，2009年上半年与2008下半年比较，以此类推)。获得评级A级或者能力上升两个级别以上(含两个级别)的，奖金系数为30%;获得评级B级或者能力上升一个级别的，奖金系数为15%，其他奖金系数为0。

(2)DCE评分和处罚警告政策挂钩 经销商能力DCE评价得分连续2次低于区域内平均值80%的经销商，给予黄牌警告，限期整改。如果整改不力和有黄牌累积的，将可能被撤消经销商资格。

(3)DCE评分与年度评优政策挂钩 每年主机厂都会举行经销商星级评定，入围规则为:年度DCE总分=DCE上半年得分×40%+DCE下半年得分×60%，总分排名前20%获得三星，两星和一星各占30%，其余没有星级。另外三星由服务技术和服务组织审核评分获得。

该主机厂372家经销商2008年上半年平均DCE得分为544.90分，2008年下半年为627.10分，2009年上半年为638.89分。从得分上看出，经过一年半的能力评价和提升，该主机厂经销商能力有了显著提高，提高了17.24%。2008年上半年该主机厂销量为269 992辆，2009年上半年为319 683辆，销量提高了18.40%。可见，经销商能力的增强，有利于渠道整体实力的增强，主机厂必须重视培养和提高经销商能力。

从该主机厂372家经销商中，随机选取30家经销商进行详细分析。结果如表4和图2所示。

表4 2008上半年和2009上半年30家经销商平均能力详细列表

在2008年上半年的DCE评分中，经销商基本能力达成率最高，市场营销能力达成率最低。在2009年上半年的DCE评分中，经销商基本能力达成率最高，可持续发展能力达成率最低。

经过一年的能力提高改进，提高最快的是市场营销能力，提高最慢的是客户管理能力。

4 结论

通过DCE模型对样本汽车经销商能力的评价结果显示，我国汽车经销商能力有以下几个特点。

(1)汽车经销商基本能力较好，但资金管理能力相对欠缺。

(2)汽车经销商市场营销能力水平参差不齐，没有形成“主动进攻”的局势，须要加强单个经销商的市场营销能力。经销商要在营销活动后总结经验教训，以改善营销活动的效果。汽车经销商市场营销能力通过培训可得到显著提高。

(3)汽车经销商销售服务能力较好，但是没有充分发掘客户需求，反应不够灵活，部分经销商追求短期利益而忽视标准的销售服务流程。

(4)汽车经销商普遍重视客户管理，客户管理能力较好，但是对于潜在客户的管理比较薄弱，由于技术手段和重视程度等限制，客户信息能力提升较慢，对于客户信息的维护保管共享有待加强。

(5)汽车经销商人员管理能力良莠不齐，部分经销商激励体制不够完善，导致人员流失率远高于行业平均水平，须要进一步培训和改善。

(6)汽车经销商可持续发展能力相对较差，管理创新水平很低，随着部分经销商的退出，可持续发展将逐渐成为汽车渠道重要的研究课题。

DCE模型有助于主机厂对经销商能力进行客观评价，有利于主机厂有针对性地帮助经销商提升能力。随着市场实践的深入发展，经销商能力评价和提高的理论会逐步发展，该模型还有待进一步完善，以适应市场的变化和行业的发展。

本文中给出的DCE模型的权重是目前针对一般汽车厂家的平均需求而设计的。随着市场环境的变化，主机厂对于经销商能力的要求会有一定的侧重和变化，可通过改变DCE模型的权重来实现。

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