中小企业ERP项目实施风险分析方法

黄明睿

【摘要】 目前，国内企业ERP实施的成功率偏低，失败的最主要原因往往与ERP实施项目管理不善有关，因此对ERP项目实施风险管理势在必行。目前的研究中，针对大型企业的居多，而管理能力和经验不如大型企业的中小企业，对实施ERP项目所要面临的压力更为巨大。风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有帮助中小企业认识自身的风险因素，才能更好地进行风险管理。文章结合案例分析，尝试使用风险分析法（RAM）对企业的关键风险进行识别和评估；然后通过特征分析法（CAM），将企业ERP项目管理进行划分，获得对企业风险管理的建议。

【关键词】 中小企业；ERP；风险分析法（RAM）；特征分析法（CAM）

一、研究背景

中小企业一直是我国企业的主要组成部分，在国民经济中占据着重要的地位。根据工业和信息化部公布的数据显示，截至2010年末，全国工商登记中小企业超过1 100万家，个体工商户超过3 400万个，二者相加占到我国市场主体的99%以上。中小企业在国民经济中的重要地位不仅体现为总量巨大，在促进社会发展、吸纳就业、增加财政收入、保持社会稳定、扩大对外开放和推动企业创新等方面都发挥着极其重要的作用，且作用不断增强。尽管如此，我国中小企业目前仍然面临着很多忧患，如自身管理能力偏弱，创新能力不强，部分行业产能过剩等。由于中小企业普遍缺乏资金、技术、人才、信息，要改变现状，实现自身能力的快速提升极为困难，严重制约着中小企业的健康快速发展。

面对激烈的竞争环境，信息化建设已经成为我国中小企业生存和发展的必然。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）作为先进企业管理思想和信息技术结合的产物，被看作是企业资源整合和提升企业管理水平的利器。Ariss & Raghunathan（2000）认为，中小企业实施ERP能为企业带来许多优势，特别是管理与组织、产品与市场、财务、生产等四个方面。然而ERP项目的实施涉及面广、周期长、难度大，而且目前我国企业尚未建立起一套科学有效的ERP项目管理体系和运作机制，多数企业对实施ERP项目的风险缺乏了解，对项目的风险管理重视程度不高，导致我国企业ERP项目实施的成功率极低。据统计，我国实施ERP的企业中，按期按预算成功实施ERP的只占10%~20%，仅实施部分模块的占30%~40%，完全失败的占50%，并且成功实施的企业多为外资企业（张鼎周，钱存华，2008）。缺乏信息系统的管理能力及经验并且信息收集能力低下的中小企业（Buonanno & Faverio，2005）在实施ERP项目时，所要面临的压力更为巨大，对中小企业实施ERP项目进行风险管理势在必行。风险识别是风险管理中最重要的步骤，只有通过风险识别，明确风险的因素和来源，才能有效地控制风险。所以中小企业在实施ERP项目时，首先对风险进行识别，进行合理的防范，有助于企业作出科学的决策，避免风险在项目实施时发生，对提高企业实施ERP的成功率具有重要的现实意义。

二、文献综述

（一）ERP项目风险管理综述

风险管理作为系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。在第一次世界大战中战败的德国，企业最初为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力，风险管理是企业内部管理功能的延伸。风险管理作为企业的一种管理活动，起源于20世纪50年代的美国。当时美国一些大公司发生了重大损失使公司高层决策者开始认识到风险管理的重要性。此后，风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化，到20世纪90年代风险管理已逐渐成为一门独立的学科。

各国学者对风险管理的定义都不相同。Boehm（1994）认为风险管理的主体为经济单位即个人、家庭、企业、政府单位、跨国集团和国际联合组织。风险管理是通过对风险的识别与评价以选择最佳的风险技术为中心。各种控制技术的综合运用及优化组合是实现管理目标的重要环节。Charette（1989）认为风险管理可分为5个步骤：风险辨识、风险分析、风险活动计划、风险跟踪和风险控制。Walsh & Schneider（2006）认为软件项目风险管理只有方法是不够的，决策者的动机和行为对项目成败有很大影响，并应用了行为学和代理理论成果。

将风险管理理论应用于ERP项目实施进行风险分析已经非常流行，Luis Ferrario等应用风险管理理论，从技术、业务重组、组织文化、ERP调整程度、人员素质以及工作方法六个角度，通过衡量企业现状和ERP实施目标的差距，建立了评价企业实施ERP风险的模型。朱宗乾，罗阿维，李艳霞和张永辉（2010）针对ERP项目实施风险分析中缺乏有效量化方法的问题，借助于工程项目中常用的FMEA方法，提出ERP项目实施风险的定量分析方法，并进行基于灰色关联度理论的风险排序。朱宗乾，师红昆和张永辉（2010）构造了ERP项目实施风险影响图的拓扑结构，进一步利用模糊影响图理论定义了数值层和函数层，建立了基于影响图理论的ERP项目实施风险评价模型。针对ERP项目实施的这一特性，一些工具、方法和技术已经被提出来，以帮助企业更好地管理他们的信息技术项目，但他们往往是笼统地应用方法（Aloini & Bingi，2007）。目前，大中型企业ERP项目风险分析方法逐渐成熟，Koh & Maguire（2004）也同意这一说法，但却缺乏对中小企业风险分析的方法。

因此，实施ERP项目对中小企业而言是充满挑战的，是机遇与风险并存的，能给成功实施的企业带来巨大的经济效益，提升企业的核心竞争力。同时，ERP的管理特性注定了它与一般的软件项目不同，它费用高、耗时长，并将对原有的业务流程产生实质性的变革，中小企业在实施ERP项目时必须谨慎管理和监控。

（二）中小企业ERP项目特征

企业资源计划（ERP）系统的成功实施，可以连接企业内的各种功能，包括订单管理、生产管理、人力资源管理和财务管理，还可以把供应商和客户紧密地整合在一个资源共享且数据透明的集成化信息系统（I.J.Chen，2001）。同时，ERP系统也是复杂的，它费用高、耗时长，使得实施ERP系统对任何一家公司而言都是非常具有挑战性的 （Davenport，1998）。即使在时间和资源方面给予了充分的准备，也不会保证ERP项目的成功实施（Mabert，2003）。对于缺乏相关资源、管理能力和经验都不足的中小企业而言，这更具有挑战性。因为实施ERP项目和一般的软件项目之间有一个实质性的区别（Aloini & Bingi，2007）。它们之间的区别在于：大多数软件项目的重点放在开发环节，而一个ERP项目不仅仅是软件系统的实施，还与业务流程、企业流程再造等紧密联系在一起（ Wright & Wright，2001）。 Hammer（1999）甚至认为ERP项目是一个组织变革项目，它产生的变革为企业带来翻天覆地的变化。与实施软件项目或先进制造工艺相比，ERP项目对整个企业的组织和业务流程进行了再造，高额的投入、巨大的潜在商业利益以及实施的潜在风险，使得企业必须进行更加详细的实施规划和项目管理（Kumar，2003）。

如前文所言，ERP项目的实施成功率非常低，Swan &Robertson（2003）认为问题的根源在于企业和ERP产品供应商之间的利益冲突：企业需要的是与自身业务流程般配的产品，而供应商则希望提供更低成本、更广阔市场的标准化产品。对于中小企业而言，或许他们与供应商的谈判能力弱于大型企业，但Everdingen（2000）认为企业业务流程与ERP系统之间的契合度才是最重要的选择标准。因此，适合中小企业的ERP项目分析方法需要符合操作简单、测量准确、成本低廉等特征。

三、中小企业ERP项目实施风险分析的内容

（一）ERP项目实施的风险识别

任何项目的实施都具有一定的风险性，中小企业实施ERP项目，是对企业管理提出的一个新挑战，它与以往的项目实施办法有许多不同。不同的企业在实施ERP项目的过程中，可能会遇到许多不同的风险，如项目费用超出财务预算、项目计划延期或被迫取消、系统运行的稳定性低等，它们的影响是多方面的，所造成的结果也是无法估量的。这些不同的风险有来自企业自身的，也有来自企业外部的。Aloini & Bingi（2007）在前人研究的基础上，归纳出19项中小企业实施ERP可能遇到的风险，包括选型不当、缺乏团队合作意识、高层主管的重视程度不高、无效的沟通、关键用户的参与度低、员工培训不充分、系统结构过于复杂、业务流程滞后、管理者素质不高、缺乏项目管理经验、组织变革不足、企业信息化基础的缺陷、缺乏管理咨询经验、领导能力不足、系统自身的缺陷、系统缺乏维护 、系统供应商选择不当、缺乏实施规划、财务风险。

卢新华（2002）认为我国企业所面临的风险有自身的特点，在实施ERP过程中遇到的风险表现如下：软件风险、实施风险和管理风险。朱宗乾和荔莉（2006）认为ERP立项阶段的风险评价对ERP实施而言至关重要，设立了五个一级观察指标，包括：需求动力风险、管理基础风险、信息化基础风险、人力资源风险和协作方选择风险，并认为企业实施ERP最大的风险来源于企业的管理基础。陈光会和赵艳（2007）则关注ERP项目实施的关键成功因素，通过实证研究和假设检验，结果表明：人员因素最为显著，实施风险因素次之，可作为重要因素，组织管理因素和转变因素也有显著作用，介于重要和不重要之间，而系统风险因素作为不重要因素。在以往的研究中，我国学者更多的是关注大型企业ERP项目实施的风险因素，鲜有对中小企业进行针对性的论述。

结合Aloini & Bingi（2007）和陈光会、赵艳（2007）的研究，本文认为中小企业实施ERP面临的风险可以归纳为四个类型：组织变革风险、组织管理风险、实施风险和人员风险。每个不同的类型都有不同的常见风险因素，如表1 所示。

（二）ERP项目实施风险评估方法

每一个企业都有自己的特点，中小企业在实施ERP项目过程中所碰到的风险因素也各不相同。本文通过两种方法的结合对企业实施ERP项目的主要风险进行评估，以便于企业进行相应的风险管理。这两种方法分别是风险分析法（Risk Analysis Method， RAM）和特征分析法（Characteristics Analysis Method， CAM）。首先将通过RAM对企业ERP项目的风险进行识别；然后由CAM把ERP项目划分为若干个更利于中小企业管理的子项目。

1.风险分析法。风险分析法（RAM）用于明确企业实施ERP项目过程中，发生概率较高且影响较大的风险。RAM在具体应用时，先明确项目的风险类型及其可能的风险因素，形成不同的问题，再对企业进行深入的、分层次的调查访谈。在本文的研究调查中，基于前文提出的四种风险类型，形成48个问题，问题分成ERP系统的选型、实施和使用三个不同的阶段。涉及对风险的评价用两个五分制表示发生的概率和影响，“1”表示“发生的概率很小”和“不会对企业产生太大影响”，“5”表示“发生的概率非常大”和“将对企业产生巨大的影响”。对结果的分析使用了风险乘数以衡量该风险的重要性程度，风险乘数由概率值和风险值相乘获得，数值在1—25之间，数值越大，说明该风险的重要性程度越高。

2.特征分析法。特征分析法（CAM）用于将庞大而复杂的项目进行分解，使项目更容易管理和控制，利于达成目标的工具。CAM的分析过程，也是管理者对项目实施过程中的知识、经验重新梳理的过程。笔者把ERP项目实施的管理工作分为九个方面： ERP项目的统筹管理、资源整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。基于这九个方面的管理，形成31个问题，每个问题用数字0—5表示符合程度，数字0表示“完全不符合”，数字5表示“完全符合”。在统计分析时，笔者认为数值2.5为临界值，低于这一数值，则表示在实施项目时要对这方面的管理格外重视，并形成CAM图（如图1）。

四、CN公司ERP项目实施风险分析案例讨论

（一）案例背景

CN公司位于广州市，成立于1998年，是一家专业从事发电机组研发、生产、销售和售后服务于一体的高新技术企业。CN公司为客户提供包括整机及零部件供应、工程承接、维修保养和人员培训等服务。产品种类涵盖陆用柴油发电机组、船用柴油发电机组、高压发电机组、燃气发电机组等机型。CN公司目前共有员工334人，2010年销售额为26 800万元人民币，根据有关规定，公司属于中小企业。

随着企业的快速发展，原有的管理方式和企业的发展不协调，部门之间各有一套管理模式，在宏观上没有很好统一；部门之间的信息传递仍然依靠人工报表，信息传递慢、准确性差、一致性差、反馈不及时，影响了企业的生产和销售；生产与销售的信息反馈不及时，信息不能有效共享，造成信息流迟滞等问题。因此，急需实施ERP系统，实现公司管理的科学化、规范化，进一步提高公司的竞争力。CN公司于2011年8月完成了CRM建设，运行近半年来，对销售管理帮助很大。CN公司利用CRM系统对销售过程进行动态观测，便于原始数据的收集、统计和管理，制定针对性的销售策略。有了前期管理信息系统成功实施和使用的经验，CN公司的管理层对实施ERP系统的态度都是肯定的，同时也更加清楚自身的优势和不足，这些对于ERP系统的实施都是有利因素。目前，CN公司处于ERP系统的选型阶段，已有4家不同的系统供应商与企业进行了联系和沟通，公司计划在两年内完成ERP建设。

（二）两种风险分析方法应用与比较

通过RAM的分析，风险乘数大于15的风险因素见表2。风险乘数最大的4个风险因素为：选错项目经理和项目团队、只有部分的系统功能被运用且实现效益、ERP项目影响了日常业务的开展和缺乏项目管理的经验。在这4个因素里面，3个是由于缺乏负责庞大的项目管理能力所造成的。虽然CN公司已经成功实施了CRM，但在调查过程中总能听到管理者对于问题的第一反应是：“对，这个问题我们碰到过，确实很麻烦”，所以他们能更清楚地认识到风险发生的可能性和造成的影响。也正是如此，CN公司的高层管理人员对于管理咨询公司的作用给予了充分的肯定。前文提到CN公司的管理层对实施ERP系统的态度是肯定的，但也有部分管理者担心在实施阶段“缺乏高层领导支持”，导致“部门之间的沟通不够”，影响ERP项目的实施。CN公司也认为人员是最大的风险因素（陈光会和赵艳，2007），他们的担忧来自项目经理的选择和项目团队的组建。对于需要全员参与的其他员工，CN公司在近年的员工培训中注重加入ERP的相关知识，员工对ERP的认识程度相对较高。另外，从分析中也可以看出，CN公司对于能否很好地应对ERP项目实施带来的组织变革风险还是充满了担忧。

通过CAM的分析，“ERP项目的统筹管理”、“风险管理”和“沟通管理”低于临界值，说明CN公司担心风险更多来自这三方面的管理，这一结果与RAM分析的结果是相对应的。对于“采购管理”、“资源整合管理”、“时间管理”、“成本管理”、“质量管理”和“人力资源管理”均高于临界值，这也说明过去CRM的建设经验让他们在这些方面的管理有了更多的经验和信心。

五、结论与研究局限

本研究通过大量的文献回顾，分析归纳了四种中小企业在实施ERP项目时的风险类型：组织变革风险、组织管理风险、实施风险和人员风险。通过RAM分析法和CAM分析法的组合运用，使中小企业分析和发现企业自身的风险因素，在实施ERP项目时，将庞大复杂的项目进行细分，认清自身能力不足之处，并加以重视，帮助中小企业ERP项目顺利实施。通过案例的讨论，发现这种组合方法能够有针对性地帮助企业进行风险识别，并对项目实施管理的侧重点达成了共识。

但是，本研究只是针对企业找出自身的风险因素，对于如何规避、防范和监控，本文没有提及。案例中的企业是生产制造型企业，对于不同行业的中小企业是否也能运用RAM分析法和CAM分析法，这是未来研究中需要改进的方向。

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